[转帖]TCL：剧痛中寻求突围
原始出处：《IT时报》TCL：剧痛中寻求突围
TCL需要的不是检讨并购的是非，而是在困难的局面下如何坚持并实现突围。李东生勇于吃螃蟹，一定能找出一条路来！
王育琨/文
一个凄美的寓言
森林里曾经有一只美丽的雉鸡，每天在森林里自由来去，靠着自己的力量找寻喜欢的食物，活得快乐、自由、有尊严。
一天，鸡看到一个农夫手上提着一个篓子，问：“篓子里装了什么啊?”农夫说：“里面都是蚯蚓。”这正是雉鸡喜欢的食物。雉鸡很快跟农夫达成协议：用身上的一根羽毛向农夫换一条蚯蚓。于是雉鸡往身上用力啄下一根羽毛，一刹那，掉羽毛的地方有一阵巨痛，但慢慢的就不痛了。雉鸡用那根羽毛换了一条又肥又大的蚯蚓，饱餐一顿。它心里觉得这真划得来，只用一根羽毛就换来一餐美味。第二天、第三天、第四天……同样的事情不断进行着。雉鸡在拔身上羽毛的时候，也渐渐不再感到疼痛。它觉得这样的生活真好，不需要再辛苦觅食，就能每天过着安逸舒适的日子。
一天，农夫又从老地方经过，雉鸡仍如以往对他说：“我再换一条蚯蚓好吗?”农夫摇摇头。雉鸡很惊讶：“为什么?”农夫默默地看着雉鸡的身体，缓缓说道：“你身上已经没有任何羽毛可以给我了。”
雉鸡低头一看，身上的羽毛已在不知不觉中被全部拔光。农夫离开以后，这只美丽的雉鸡扑打着光秃秃的翅膀。事实上，这已经不算是翅膀了，它无力也无法再飞翔。失去了美丽又能御寒的羽毛，雉鸡最后冻死在森林里。
一个值得我们警醒的寓言！TCL之收购汤姆逊彩电与阿尔卡特手机业务，联想收购IBM的PC业务，多多少少总给人雏鸡拔羽毛（盈利能力）换取一餐（跨国生产规模）的悲凉感。
无论是汤姆逊、阿尔卡特手机业务，还是IBM的PC，都处于严重的亏损状态，而且所收购的公司业务，都落后于科技进步且冗员包袱很重，都需要这两家公司在中国的业绩和盈利能力来冲抵在欧美业务的巨亏。
5月份接受了IBM一万个冗员的新联想刚刚正式挂牌运作，IBM则急不可待地宣布全球再裁员13000人。TCL的两家合资公司步履蹒跚地走了不到一年，巨额亏损一下子就把股价拖到了谷底。与阿尔卡特合资的T&A更是7个月亏损6.6亿元，2005年一季度就亏损3.78亿元。18个月扭亏的宏愿终成泡影，没有人能看到盈利前景。
壮士断腕
因为T&A亏损太大，为了尽快止损，TCL集团与阿尔卡特重回谈判桌，达成两个协议：一方面，通过注资输血的方式来推动进一步发展，以达到开拓手机业务海外市场的目的；另一方面，有利于公司无障碍地推行控制成本的各项措施。根据TCL集团披露的重整和阿尔卡特合资公司的两项协议，TCL将回购对方所持有的双方合资公司T&A的股权。协议约定，TCL集团将认购TCL通讯科技发行的2000万欧元、年利率为3%的可换股票；TCL通讯科技收购阿尔卡特的全资子公司AP持有的T&A45%的股权，TCL通讯科技将发行原有股本的5%的新股支付给AP公司。通过这样的换股方式完成收购后，TCL通讯科技持有T&A100%的股权。另外，AP公司将向TCL通讯科技支付2000万欧元现金。如果这一发行在2005年7月31日之前不能获得香港交易所上市委员会的批准，则TCL通讯科技应向AP公司支付1000万欧元作为替代的转让对价，将由TCL通讯科技以其自筹资金支付。
这一举动意在扭转TCL通讯的亏损，因为可以抛掉阿尔卡特欧洲地区员工的巨额工资，运作成本也可以得到大幅下降。何况，交易作价亦有显著折让，约81%。TCL花巨资回购股份甩掉沉员包袱，透露出幡然觉醒的果断和壮士断腕的悲壮。为了生存不再顾及面子，TCL与阿尔卡特结合不到一年，前者就断然回购股份切断联姻。或许这本就是不该举行的婚礼，或许这是雏鸡斩断对农夫篓子里蚯蚓的依赖最好的办法。
苦痛与磨难是中国公司全球化绕不过去的坎
TCL国际化最早利用制造优势通过OEM、ODM方式输出产品和服务。1997年东南亚金融风暴，使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。这场风暴使李东生认识到，以香港转口贸易作唯一出口方式不行了，必须去前面深度掌控市场。如果自己不能掌控前端的市场销售渠道，不能在国外更多地区推广自己的品牌，很难保持稳定成长。
于是，1998年TCL发起国际化第二波，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，并逐步形成完全自己掌控的销售网络。截至到2004年底的阶段性成果表明，TCL集团是中国企业中最具备国际化潜力者之一。2004年TCL自有品牌彩电出口达305万台，销售收入达22.8亿元，在海外新兴市场的销售利润比去年同期大幅增长超过40%，战略OEM业务也取得170万台销售，同时也带动了TCL手机、视听产品、空调等多元化产品的出口，被索尼、三星、LG等国际大品牌认为是其在新兴市场上强劲的竞争对手。
在新兴市场上低端产品的成功，让TCL更加迷恋欧美市场高原。2002年TCL就发力收购德国破产公司施耐德的资产，以期避开欧盟的贸易壁垒，阔步进入欧美发达市场。接着又于2004年收购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机。不意却发生“壮士断腕”的悲惨。
TCL所经历的国际化三个阶段，正是当今国际上所流行的三种国际化的形式：即代工、建立自主品牌网络、并购重组以进入欧美发达市场。
第一种形式台湾公司表现得比较典型。比如，鸿海争霸全球的布局以“一地设计、三地制造、全球交货”的总体战略进行，通过深耕细作，打造出一个现代制造加服务的全球性帝国。苹果、惠普、戴尔、IBM、思科、诺基亚、索尼等大公司，都是鸿海的重要策略客户。
第二种形式在日韩公司比较普遍。当然，以任正非领军的华为与以张瑞敏领军的海尔，则20年如一日，强化自主知识产权建设，以创造出激动人心的产品为坐标，通过别具一格的市场营销和渠道策略，在全球塑造着中国公司的尊严。
由并购确立国际市场地位，是一条捷径。关键看并购方是否有管理和技术方面的绝活。如果管理和技术上不占优势，则一定要准备有足够的资金去交学费，别指望几年之内就能收获利润。TCL已经把自己的盈利期从18个月推到36个月甚至更长一点的时间，这是比较现实的。
任何一个任何一个公司发展过程中，都必须经历相当的苦难。经受的苦难越多，越能在暗无天日的炼狱中坚持，就越能寻找到重生的契机。现在，TCL需要的不是检讨并购的是非，而是在困难的局面下如何坚持并实现突围。李东生勇于吃螃蟹，一定能找出一条路来！ TCL巨亏3.27亿元可以说是没什么好惊讶的。中国公司要寻求突破，必须向国际化发展。这也是为什么，联想，长虹，TCL等一批中国最优秀的企业纷纷向此发展，即使是为此付出了巨大代价。
然而有一点必须明白，国际化，并不是产品国际化，而是消费者国际化。李东生说过，“国际化所带来的代价只有靠国际化来解决，其它产业(赚钱)不是在一个级别上，即使赚钱也无法弥补！”基本上，这是一条不归路，不成功，便成仁。
愿我们的民族企业一路走好！ 阿尔卡特死了，在TCL强奸过后 二楼提到的3家企业,联想,长虹和tcl,其中长虹没落的最严重.
这个曾经的彩电老大,就因想垄断全国的彩管,屯了许多货,结果一蹶不振.究其原因是因为长虹没有集中力量进行科研,而且市场把握错误(囤积彩管想炒作),还有海外市场开拓不够.让国人心痛.
做得好的有春兰和海儿,本人粉喜欢小时侯春兰在央视的一个广告:打桌球一杆清空了整桌,好强啊!!!不知道还有多少人记得. 98年那次事件虽然最终失败了，但对长虹来说并没有伤筋动骨。真正令他大伤元气的是长虹2004年年报：2004年全年亏损36.81亿，每股收益-1.701元，全年实现主营业务收入115.39亿元，同比降18.36％。而在2004年报应收账款计提坏账准备计入亏损之前，2003年年报显示，长虹对美国APEX公司的应收账款达到44.46亿元。
为此，曾经覆雨翻云的倪润峰下台了，整个绵阳市为长虹剧痛。。。国际化阿国际化，我应该对你爱多一点呢，还是恨多一点？
春兰倒是真的默默无闻了，在多元化中苦苦挣扎。除了春兰杯围棋赛，还真听不到他的名字了。。。。
海尔倒是还有大动作，今年的世界品牌500强，携手联想，长虹，cctv一起榜上有名。而且前一阵子有消息称准备21亿美元并购美国家电企业，成为全球四大。
所有优秀的企业都在寻求突破，上演着几家欢乐几家愁的故事。谁能笑到最后，我们拭目以待。 最近有一些大型企业处于一种尴尬的状态，从科龙的修改赢利报告到联想收购IBM台式PC生产部门，再到TCL的现状，中国企业的潜在危机开始慢慢显露……
我觉得根本原因是太过执着于扩大公司规模，因此在产品多元化和国际化道路上越走越远，越走越急，终于导致了今天的两难境地……
我实习的公司曾经给TCL OEM过电暖器，后来因为TCL方面销售情况不理想，至今仍旧有上万台电暖器囤积在仓库里面……
发展，讲求的是一个“稳”字；操之过急是行不通的…… 事实上国内公司做到一定规模就会进入瓶颈状态，如果你不想前发展，后面一大堆小弟在看着你呢，你不行，别人就上了。多年建立起来的领先优势有可能一夜之间丧失殆尽。
多元化，国际化，就像悬崖中间的独木桥。只要你挺得过去，前面又是一个海阔天空。当然，你必须冒着摔下去的危险。可是如果你不上，后面还有一大堆人冲上来呢，挤也会把你挤下去。
就拿联想来说吧，虽然pc部门对ibm来说是个亏损的包袱。不说联想可以凭借整合跃居顶级pc生产商行列，单是ibm的thinkpad这个品牌都是非常有价值的。只要你运作得好，完全是一个非常好的机会。
当然，前面不是铺满鲜花的康庄大道，反而是斗智斗勇的角力场。不说以后会面临怎样的状况，单是此次收购过程中，出来3个美国合作商，许多人都担心反收购。事实上，这也是有前例的，当年ibm反收购长城国际可是前车之鉴。
前面的道路无疑是充满荆棘的，但是我们并没有退路。我们必须有置之死地而后生的决心和勇气，胜利总是属于勇者的。再次祝愿我们的民主企业一路走好！ tcl加油～惠州的支持一个～
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