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——关于广东工业大学龙洞校区学生机构的战略思考
“战略形成的本质，本来就是为了应付竞争所需。” ——迈克尔.波特《竞争论》
一、社团的宗旨及目标
（1）社团宗旨，是指社团发展的总目标、总方向、总特征和总的指导思想。它反映了社团的价值观、信念和指导原则；描述了社团力图为自己树立的形象；揭示了本社团与其它社团在目标上的差异。主要包含了三方面的内容。
1.社团远景（愿景）（Vision）
愿景是社团对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。即——我们要成为什么？
2.社团使命（Mission）
社团使命旨在阐述社团长期的战略意向，其具体内容主要规定社团目前和未来所要涉及的活动范围。
3.社团哲学
社团哲学是一个组织为其社团活动方式所确定的价值观、信念和行为准则，是社团文化的高度概括。社团哲学蕴含了一个社团的核心理念，对一个优秀的社团来说，核心价值不需要理性或外界的肯定，也不会随着当时的趋势和流行摇摆，它一旦确定，就会形成一种宗教般的信仰。以建苑文学社为例，其核心理念是“——以创造力、梦想与想像力不断追求文学的进步；不断自我提高；展现对天下、对社会的人文关怀”。
（2）社团目标
社团目标是其宗旨和使命的具体化。社团的目标是一个体系，可分为长期目标和短期目标。目标体系的建立，可以使得社团发展有一个可以测度的指标，为管理活动指明方向，为考核提供标准。同时，目标还能起到激励社员和凝聚社员的作用。譬如，建苑文学社的长期目标便是“铸造广工一流社团，引领先锋文化！”。
二、社团战略环境分析
总的来说，校外的外环境和校内的学生机构构成了社团的环境分析。其内部环境，包括了校团委、校学生会、校社联，各院系团委、学生会，各大社团，广播台和艺术团等。这些机构虽各有区别，但是都有共同的特点，即都是以学生为中心开展活动，竞争与合作并存，但竞争是主流。因此，分团委、学生会、社团乃至广播台，为了应付竞争所需，都有必要掌握战略管理的方法。
社团战略五力竞争模型：
三、社团资源和战略能力分析
（1）社团资源包括财政资源、物资资源、人力资源和无形品牌资源等等。从其作用来看，财政和物资资源是一个社团运行的基础，而人力资源和无形资源则是一个社团强大并长盛不衰的根本保证。人力资源，是指社团成员在组织活动中获得价值或提升的能力，这种能力主要指社团成员的行为质量。
一个社团想在竞争中获得优势，必须注重人力资源的形成。按照经济学家舒尔茨的理论，人力资本的形成是通过投资来实现的，这种投资在社团中，主要表现在社团的培训和会议上面，譬如校团委和经济管理学院每年的学生干部培训、书画社的书画培训、交谊舞俱乐部的初级舞班培训、空手道和击台道协会的专业训练和建苑文学社的文学班培训等，都是一种对人力资本的投资。
但是，人力资本的真正形成，更重要的在于社团内部的“非正式沟通”，非正式沟通是指通过非正式组织的沟通渠道，实现正式组织沟通渠道不能起到的沟通作用，它往往具有更强的穿透力，更能深入人心。在饭堂吃宵夜闲谈中的信息传递、社团内部群体的随机传递或通过私人进行沟通，往往使人力资本更容易承传。
（2）价值链分析：
（3）核心竞争能力分析
四、社团总体战略
社团总体战略，包括“稳定与收缩战略”、“一体化战略”、“多元化战略”等。
所谓“一体化战略”是指社团充分利用自己在文化、经验、组织、校内外的优势，向活动领域的深度和广度发展的战略。一体化战略有利于深化组织协作，提高社团资源的利用程度和综合利用效率。
“多元化战略”是指社团为构建多种特色的组合，涉足不同社团环境中的各活动制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。
一体化战略和多元化战略存在着某些相似的地方，可以促成社团竞争力的增强。如原来的“吉他协会”于2002年改建为“大地音乐协会”，扩大了其自身的范围，实现了多元化发展，就是这些战略的一种体现。
五、社团竞争战略
社团间的竞争战略，包括优势领先战略、差异化战略、集中战略、优势领先战略与差异化整合战略、战略钟等。其中，差异化战略是目前各社团在竞争中形成优势的根本点。
A. 社团领导者的竞争战略：所谓社团领导者，在这里特指校内实力最强的几大社团，他们在校园文化建设或活动组织方面的能力远超一般社团，从而为其它社团树立了经典的模式，像励志学社、未来管理者协会、交谊舞俱乐部这几个社团，都从某个方面形成了领导风范。但是，一个社团的发展达到一种“领导者”的颠峰状态之后，因为缺少竞争对手的压力，从而造成创新和升级能力的滑坡，往往停滞不前，如夕阳一样容易坠落；同时，大社团往往又容易陷入众多弱小社团的战略攻击之中，成为众矢之的，像励志学社就在去年陷入了这样的困境。故此，“领导者”社团一种重要战略便是“塑造对手”，英雄如果没有对手，终归寂寞， 只有有意识的让“对手”出现，才能保证自身永葆活力，在相互竞争中不断突破。
B. 一般社团的竞争战略：相对于一般社团来说，重点的战略应该是差异化。差异化战略是通过设计一整套行动，形成并提供一系列社员（和外界）认为很重要的与众不同的活动或服务，并不断地使活动或服务升级为具有社员（和外界）认为有价值的差异化特征。亦即是校团委提出的“特色化”社团战略。差异化战略的社团可以在很多方面使自己的活动不同于竞争对手。而且社团的活动或服务与竞争对手间的相似性越少，社团受竞争对手行动的影响也就越小。就校内的社团来看，象棋协会、茶道爱好者协会、集邮协会等都无意中体现了特色化的战略，形成了自己跟其它社团的差异。
C. 弱小社团的竞争战略：
对于弱小社团，其最重要的就是先保住自身的生存，在这个阶段，要求小社团的差异化和特色的社团文化无疑有点强人所难。因而，弱小社团的战略重点应该放在内部建设，凝聚力量和外联赞助等方面上；同时，小社团还可以根据本身的特点选择相应的“盯人战略”，以某个优势社团为竞争目标，不断改进自己的竞争力。
值得注意的是，有一种理念可以使弱小社团爆发出惊人的力量，那就是——胆大包天的目标！
所有的社团都有目标，但是，只拥有目标和献身于惊人的艰巨挑战不同。
胆大包天的目标可以促使大家团结——这种目标光芒四射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解。
胆大包天的目标是一种英勇壮烈的、灰色的目标，这里理智和谨慎心态或许会说：“这样不合理。”但是追求进步的动力会说：“无论如何，我们相信可以做到。”
胆大包天的目标，在外人看来远比内部的人看来还胆大包天。优秀的弱小社团不认为自己大胆行为是嘲笑诸神，只是他们从来不曾想到他们做不到他们决心要做的事情。
六、社会化战略（外联赞助、公司活动、校外联谊）
在社会化战略中，外联赞助是一个社团资金运作的最主要来源，因此，每个社团的负责人应该有意识地跟进外联部的赞助。问题的关键在于，外联部对活动赞助中的某些项目没有拍板权，涉及到校团委、校区办等机构审批的环节，也存在着信息不对称，社团负责人只有随时跟进外联赞助的进程，才有可能把握项目的进度，从而能够调配社内其它各部的资源，实现整体战略的匹配。
七、社团战略评价：
社团战略的评价，应该由社员的满足程度和外界的肯定程度来衡量。但在这里想提的战略，是一个社团的规模，在经济学中，规模效应有可能递增，也有可能是递减，关键取决于一个组织能力的临界值。我个人的观点是，社团的人数规模不应该太大，即使如励志、未管等社团，每届人数也不应该超出300人，否则，这些社团必须付出巨大的管理成本。人数太多，便无法把社团的服务普及到每一个社员身上，沟通也应此而变得困难。励志学生在2003年招生的时候曾经达到了800多人，巨大的人数规模或许是造成其效率低下的原因之一；而今年龙洞校区新成立的“北极星”协会和大学城校区新成立的“职业规划协会”，招生人数都达到了三数百人，我认为这是不明智的战略，首先是因为新社团的经验曲线不足，运作尚不成熟；其次，根据这两个社团的性质，似乎没有可能提供相应数量的兼职和职业规划的工作机会；另外，在我们的几个校区中，似乎还不存在能够统领数百社员一起工作而又能把社团服务真正做得到位的魄力型人物。在我的工作经历中，曾经目睹过几任比较优秀的校学生会主席和学院学生会主席的风采，但我相信即使是他们，也没有可能保证在一个数百人或近千人的团队中，把理念、组织建设、文化构建和服务等方面都做到位置，更何况他人?
因此，盲目的社团扩招只会带来内部组织的涣散和整体战斗力的削弱，社团的服务理念根本无法体现，以致有些人竟在“工大后院”的灌水区内写出“社团＝骗钱”的话题。希望各社团的负责人能为社团的整体形象考虑，采取真正有价值的招生战略。一个社团的力量不在于其成员的数量，而在于社团里面的成员是不是精英，往往正是精英改写了社团的发展历史。
未完 见《社团战略管理》（下） |
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发表于 2004-11-3 13:30
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