日志
挑战中突破自我 他乐此不疲
淡定、从容、儒雅，眼前的他一如泊靠港湾的舟，他曾经历过怎样的惊涛骇浪，或者始终都是一帆风顺，都不得而知，你只看到他此时的平静。
但在过去的半年时间里，属于他的平静时刻太少太少。2010年11月的一天，永远不会从他记忆的日历中消失，从这天开始，他头顶“平安金融帝国新任总经理”的桂冠，注定要在镁光灯下经历一段非常的人生。
这让他不习惯，却丝毫无回避之念。他就是这样，胆大不知退缩，心细包容忍耐。工作拼命、脑子清醒，保持热情，亦保持着理性。时时刻刻将自己置身于危机感中，分分秒秒做好“不够优秀即落后”后坦然下课的心理准备。
一路奔跑，是他眼下的使命，滚滚向前的市场车轮不允许他有丝毫的懈怠。急流中接过大旗，他义无反顾；挑战中突破自我，他乐此不疲。
南方吹来的带着咸味的海风，饱含着浓烈的改革开放大潮的讯息。
1992年初，一个毕业于哈尔滨船舶工程学院的年轻人，初闯改革开放前沿阵地——深圳，他的名字叫任汇川。朋友一句“要不要到平安试试”的友情提醒，让他走进了彼时刚成立四年的中国平安的大门。
这一干就是19年。即使期间“猎头”公司开出数倍年薪的诱人条件，他也不曾心动。他说，他没有找到离开的理由。
2011年，他的执着等来了丰收。他一年内连跳两级，“产险董事长—集团副总经理—集团总经理”，这种短时间内跳跃式的高级别晋升，在中国平安内部乃至国内整个金融业都极鲜见。
见到他，是他履新总经理一个月后。关于“并购深发展”、“综合金融版图”，他有很多故事要讲。
初识平安
“新官上任三把火，准备怎么烧？烧哪里？”任汇川履新后的第一次采访，就遇到了这样开门见山的问题。他笑着说，“这个问题好直接。”但他并不赞同“三把火”的说法，他不喜欢搞运动式管理，长治久安才是良策。
1992年他初闯深圳时，还没有任何“当官”的念想，但他隐隐感觉到，这个城市会给他带来不一样的人生。
这一年的10月，深圳的夜晚凉爽宜人，正发愁找工作的任汇川，约了深圳好友去吃大排档。一位当时在中国平安任职的同学建议他，“要不要到平安试试？”“为什么不呢？”他对自己说。他没有那么多时间盘算成败，也不知道前路是怎样一番景象，他马上投去了简历，很快收到了面试通知。
这个决定，是他一生最大的转折。此后19年，他将这种果敢与闯劲发挥得淋漓尽致，并成为了他在同事心目中的性格标签。
1992年10月31日，任汇川清楚地记得那一天。虽然上午在布吉有一个工作意向，但他还是想见识一下中国平安。中午在海外装饰大厦下了公车，时间尚早，摊开报纸，躺在草地上小憩片刻。多日找工作的烦闷，随着徐徐秋风飘向远方。一觉醒来，他一边不慌不忙地摘着草絮，一边想着太保车险电话如何应对面试官的考题。
面试很顺利。因为学历好，又有工作经验，还会打桥牌、打乒乓球，任汇川给面试官留下了较深的印象。还不知道是否会被录取，自信的他就主动要求上班，说“先熟悉一下深圳分公司业务部的工作”。
果不其然，十多天后，他收到了来自中国平安的录用通知书。务实认真的工作态度和出类拔萃的能力，他很快得到了领导的认可，试用期间便被任命为挂职业管部副经理。这是他在中国平安的第一个职务。
深圳速度
自打进入中国平安的那天起，任汇川就开始了“奔跑”。
“在平安的工作就像在练习弹奏音符，从黑键到白键，从低音到高音，我没有错过任何一个音符，我的每一次提升也只是正常的岗位调整。”在中国平安的19年，从普通员工到如今的总经理，他所从事的工作岗位不下十个。一步一个脚印。
1997年底，任汇川被抽调到集团发展改革中心，负责组织实施平安第一例产险营销体制改革。在改革中心，他也一直没有任何职务，但仍然保险专题快乐地打拼着。直到即将离开时，才被任命为中心主任助理。
凭借在基层管理岗位上的充分锻炼和优异表现，2002年开始，任汇川连升五级，先是平安产险公司第一副总经理，接着是平安集团总经理助理兼财务总监，又接着是平安财险董事长兼首席执行官。过去的一年中，他又分别接棒梁家驹、张子欣，先后出任集团副总经理、集团总经理。
“必有容，德乃大。必有忍，事有济”。任汇川对自己当年的“包容忍耐”颇有心得。他说，年轻的时候不能计较太多，是金子总会发光。
合二为一
任汇川坐上总经理之位时，正值中国平安的“多事之秋”。再融资压力、深发展并购，件件都是大事，马虎不得，压力不言而喻。
近两年来，深发展毫无疑问是平安综合金融版图的重中之重，而它也将成为任汇川未来的工作重心。“接下来我们要做的是，如何让深发展有人保电话车险新发展。今年集团资源向两行（深发展与平安银行）整合倾斜，增资时也会优先考虑深发展。”
任汇川不经意间流露出了父亲对一个新生儿般的种种期望与关照。“平安会举集团之力帮助银行业务的发展。平安所募集到的资金，也将会优先考虑对深发展进行注资，深发展现在的资本充足率是10.2%，我们希望能给他们做进一步的提高。”
一系列的关照还体现在，中国平安计划从八个方面来支持两行整合，包括资本金、客户、网点、IT、后援、高端客户、人才等。“首先平安将利用集团雄厚的资金实力为深发展增资，解决困扰深发展多年的资本瓶颈问题。此外，还将利用平安现有的5100万个人客户群和超过200万企业大地车险网销中心客户群来进行内部交叉销售，迅速扩大深发展的业务规模；网点上，两行合并后网点数量将一跃进入全国股份制银行排名前四位，在全国主要省份和城市布满网络。”
事实上，“我们把两行整合的重任是交给深发展的。股权互换以后，平安银行将成为深发展的一块业务。就我了解的情况是，双方确实成立了针对不同内容的项目组，IT、财务、人力、后援、销售、风控等。同时，也请了麦肯锡来做整合方案。”他重申，对待深发展将采取“三不”政策，即不裁员、不降薪、不降职。
对于业界关切的整合时间表，他坦率地说，就两行整合的时间来看，希望能在今年年底之前，全部工作能走上正轨，也就是说，年底之前会实现“合二为一”。“但年底并不是说整合的终点，反而是起点。”
不过，收购深发展之后，一个严峻的现实问题摆在了面前：平安集团车险计算器的偿付能力将出现不小幅度的下降。“业内一直都存在这样的一个疑问，那就是到底是关注集团的偿付能力，还是关注子公司的偿付能力。我认为，市场更应该看子公司的偿付能力水平，而不是集团偿付能力水平。”
“假如既要求集团的偿付能力达到200%，又要各子公司的偿付能力达到200%的话，那么我们集团内的银行的资本充足率得达到16%，这在银行业是没有的，而且也没必要。我们会从自身资金需求和市场承受能力来进行财务规划。未来一方面产、寿险会有自身的盈利补充资本金，另一方面集团也会根据各条业务线的ROE统一分配和资本金的管理。”
当然，这只是他改革之路的前奏。“作为董事会确定的战略目标之一，就是要继续推动综合金融的发展，提高非保险业务的利润贡献，这一数字已经从前一年的23%，上升到去年的31.5%。但我们的目标是在5至10年里，保险业务在领先行业的同时，让非保险业务的利润贡献超过50%。保险、银行、投资业务均衡发展。”
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一路奔跑，是他眼下的使命，滚滚向前的市场车轮不允许他有丝毫的懈怠。急流中接过大旗，他义无反顾；挑战中突破自我，他乐此不疲。
南方吹来的带着咸味的海风，饱含着浓烈的改革开放大潮的讯息。
1992年初，一个毕业于哈尔滨船舶工程学院的年轻人，初闯改革开放前沿阵地——深圳，他的名字叫任汇川。朋友一句“要不要到平安试试”的友情提醒，让他走进了彼时刚成立四年的中国平安的大门。
这一干就是19年。即使期间“猎头”公司开出数倍年薪的诱人条件，他也不曾心动。他说，他没有找到离开的理由。
2011年，他的执着等来了丰收。他一年内连跳两级，“产险董事长—集团副总经理—集团总经理”，这种短时间内跳跃式的高级别晋升，在中国平安内部乃至国内整个金融业都极鲜见。
见到他，是他履新总经理一个月后。关于“并购深发展”、“综合金融版图”，他有很多故事要讲。
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“新官上任三把火，准备怎么烧？烧哪里？”任汇川履新后的第一次采访，就遇到了这样开门见山的问题。他笑着说，“这个问题好直接。”但他并不赞同“三把火”的说法，他不喜欢搞运动式管理，长治久安才是良策。
1992年他初闯深圳时，还没有任何“当官”的念想，但他隐隐感觉到，这个城市会给他带来不一样的人生。
这一年的10月，深圳的夜晚凉爽宜人，正发愁找工作的任汇川，约了深圳好友去吃大排档。一位当时在中国平安任职的同学建议他，“要不要到平安试试？”“为什么不呢？”他对自己说。他没有那么多时间盘算成败，也不知道前路是怎样一番景象，他马上投去了简历，很快收到了面试通知。
这个决定，是他一生最大的转折。此后19年，他将这种果敢与闯劲发挥得淋漓尽致，并成为了他在同事心目中的性格标签。
1992年10月31日，任汇川清楚地记得那一天。虽然上午在布吉有一个工作意向，但他还是想见识一下中国平安。中午在海外装饰大厦下了公车，时间尚早，摊开报纸，躺在草地上小憩片刻。多日找工作的烦闷，随着徐徐秋风飘向远方。一觉醒来，他一边不慌不忙地摘着草絮，一边想着太保车险电话如何应对面试官的考题。
面试很顺利。因为学历好，又有工作经验，还会打桥牌、打乒乓球，任汇川给面试官留下了较深的印象。还不知道是否会被录取，自信的他就主动要求上班，说“先熟悉一下深圳分公司业务部的工作”。
果不其然，十多天后，他收到了来自中国平安的录用通知书。务实认真的工作态度和出类拔萃的能力，他很快得到了领导的认可，试用期间便被任命为挂职业管部副经理。这是他在中国平安的第一个职务。
深圳速度
自打进入中国平安的那天起，任汇川就开始了“奔跑”。
“在平安的工作就像在练习弹奏音符，从黑键到白键，从低音到高音，我没有错过任何一个音符，我的每一次提升也只是正常的岗位调整。”在中国平安的19年，从普通员工到如今的总经理，他所从事的工作岗位不下十个。一步一个脚印。
1997年底，任汇川被抽调到集团发展改革中心，负责组织实施平安第一例产险营销体制改革。在改革中心，他也一直没有任何职务，但仍然保险专题快乐地打拼着。直到即将离开时，才被任命为中心主任助理。
凭借在基层管理岗位上的充分锻炼和优异表现，2002年开始，任汇川连升五级，先是平安产险公司第一副总经理，接着是平安集团总经理助理兼财务总监，又接着是平安财险董事长兼首席执行官。过去的一年中，他又分别接棒梁家驹、张子欣，先后出任集团副总经理、集团总经理。
“必有容，德乃大。必有忍，事有济”。任汇川对自己当年的“包容忍耐”颇有心得。他说，年轻的时候不能计较太多，是金子总会发光。
合二为一
任汇川坐上总经理之位时，正值中国平安的“多事之秋”。再融资压力、深发展并购，件件都是大事，马虎不得，压力不言而喻。
近两年来，深发展毫无疑问是平安综合金融版图的重中之重，而它也将成为任汇川未来的工作重心。“接下来我们要做的是，如何让深发展有人保电话车险新发展。今年集团资源向两行（深发展与平安银行）整合倾斜，增资时也会优先考虑深发展。”
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不过，收购深发展之后，一个严峻的现实问题摆在了面前：平安集团车险计算器的偿付能力将出现不小幅度的下降。“业内一直都存在这样的一个疑问，那就是到底是关注集团的偿付能力，还是关注子公司的偿付能力。我认为，市场更应该看子公司的偿付能力水平，而不是集团偿付能力水平。”
“假如既要求集团的偿付能力达到200%，又要各子公司的偿付能力达到200%的话，那么我们集团内的银行的资本充足率得达到16%，这在银行业是没有的，而且也没必要。我们会从自身资金需求和市场承受能力来进行财务规划。未来一方面产、寿险会有自身的盈利补充资本金，另一方面集团也会根据各条业务线的ROE统一分配和资本金的管理。”
当然，这只是他改革之路的前奏。“作为董事会确定的战略目标之一，就是要继续推动综合金融的发展，提高非保险业务的利润贡献，这一数字已经从前一年的23%，上升到去年的31.5%。但我们的目标是在5至10年里，保险业务在领先行业的同时，让非保险业务的利润贡献超过50%。保险、银行、投资业务均衡发展。”
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