面试方法介绍，【资料收集】

david当当

发信人: kathylau (青蓝紫), 信区: Job
9 G- V" N% n8 N: p" u标  题: 面试方法介绍，【资料收集】
3 s+ u5 h4 r( Z& y. V( P! [1 }发信站: 逸仙时空 Yat-sen Channel (Wed Oct 26 13:40:18 2005), 转信
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# ~  e  g. p0 Y! d9 a一、 履历分析
个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作
& \: y* e1 R# z4 Y* i( Y业绩，从而对其人格背景有一定的了解。近年来这一方式越来越受到人力资源管理
8 F: j1 S- d( U! r$ k! |' B部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中。使用个人履历资料，
$ P/ _! a) f: d, V( b) Z  X: B# A: Q既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相
关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得总分，根
  h' [9 B2 w  c& S8 V) v据总分确定选择决策。
研究结果表明，履历分析对申请人今后的工作表现有一定的预测效果，个体的过去
" z' G& F2 q7 ]" u" A- ?总是能从某种程度上表明他的未来。这种方法用于人员测评的优点是较为客观，而
且低成本，但也存在几方面的问题，比如：履历填写的真实性问题；履历分析的预
8 O; N2 w& ?% d0 O8 d4 ~测效度随着时间的推进会越来越低；履历项目分数的设计是纯实证性的，除了统计
& P" @- k  W/ N数字外，缺乏合乎逻辑的解释原理。
二、 纸笔考试
纸笔考试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分
析能力、文字表达能力等素质及能力要素。它是一种最古老、而又最基本的人员测
& Q. U2 _, t& F" u7 L评方法，至今仍是企业组织经常采用的选拔人才的重要方法。
纸笔考试在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，而且成本低，可以大规模地
进行施测，成绩评定比较客观，往往作为人员选拔录用程序中的初期筛选工具。
三、 心理测验
4 Z# E3 b9 w3 C+ B$ x% V) i+ e9 k心理测量是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特
: w) A" J* T7 l1 W: s5 G2 Q' m征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验是对胜 任职
5 N! i% h( Q  g务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具，被广泛用于人事测评工作中。
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（一）标准化测验
标准化的心理测验一般有事前确定好的测验题目和答卷、详细的答题说明、客观的
2 w1 r7 d5 P9 @. E' `计分系统、解释系统、良好的常模、以及测验的信度、效度和项目分析数据等相关
的资料。通常用于人事测评的心理测验主要包括下面几类：
1、智力测验
0 ?9 |* `9 b! t, j+ s2、能力倾向测验
3、人格测验
2 `1 s1 }3 F4 l. D# b4、其它心理素质测验，如兴趣测验、价值观测验、态度测评等。
标准化的心理测验同样具有使用方便、经济、客观等特点。
. N, O+ U7 ~* x$ n（二）投射测验
) ~8 F8 Y7 ~! V# ^; }投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量，它要求被测试者对一些模棱两可或
' d! K6 t4 a& G  `6 v模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被试
者的内在心理特点。它基于这样一种假设：人们对外在事物的看法实际上反映出其
9 j: Z  }* h# I/ |, L, W内在的真实状态或特征。
投射技术可以使被试者不愿表现的个性特征、内在冲突和态度更容易地表达出来，
: c% Q# d1 y# d9 H8 [因而在对人格结构、内容的深度分析上有独特的功能。但投射测验在计分和解释上
相对缺乏客观标准，对测验结果的评价带有浓重的主观色彩，对主试和评分者的要
& m6 n) a. m1 T8 s9 z5 Z7 s6 L. Q+ W求很高，一般的人事管理人员无法直接使用。
2 Q: w( Q; S$ @( E, U, N& w( J: Z' l四、 面试
$ k- Y. ^& j$ {7 C( s面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被
- s4 W6 {# I6 i  g2 n0 H试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。可以说，面试是人事管
理领域应用最普遍的一种测量形式，企业组织在招聘中几乎都会用到面试。面试按
& g2 j+ ^* T8 a  M/ S其形式的不同可以分为结构化面试和非结构化面试。
1、结构化面试
$ X# [2 }9 X9 S8 X+ p( r: W7 g/ _所谓结构化面试就是首先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评
* H5 g; L8 {2 k6 W; d6 ~6 I7 L" N的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，对被试者的表现进行量化分
析。不同的测试者使用相同的评价尺度，对应聘同一岗位的不同被试者使用相同的
& V1 \8 h. N3 J1 t% a题目、提问方式、计分和评价标准，以保证评价的公平合理性。
+ s: B! B$ y) w. U: B2、非结构化面试
非结构化面试则没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的
兴趣和现场被试者的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同。
面试的特点是灵活，获得的信息丰富、完整和深入，但是同时也具有主观性强、成
本高、效率低等弱点。
五、 情景模拟
  y/ \, ~( Y$ y情景模拟是通过设置一种逼真的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按测试
者提出的要求，完成一个或一系列任务，在这个过程中，测试者根据被试者的表现
: V9 a3 }0 h% i+ @3 L7 Q' q或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来预测被试者在拟聘岗位上的实
际工作能力和水平。情景模拟测验主要适用于管理人员和某些专业人员。常用的情
3 i7 R1 c3 H3 ?9 Z- \4 o8 }景模拟测验包括：
1、文件筐作业
将实际工作中可能会碰到的各类信件、便笺、指令等放在一个文件筐中，要求被试
, |/ L7 T0 W; T  P者在一定时间内处理这些文件，相应地作出决定、撰写回信和报告、制订计划、组
& i( A* m+ Y, g& C5 t4 y( E( H. C织和安排工作。考察被试者的敏感性、工作独立性、组织与规划能力、合作精神、
控制能力、分析能力、判断力和决策能力等。
# p* Q  q  T1 ]7 o0 z! a! @2、无领导小组讨论
安排一组互不相识的被试者（通常为6-8人）组成一个临时任务小组，并不指定任
: I8 f2 Q. E0 f2 _! V务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。测试者对每
个被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察
- n5 P# U- G% `( |9 ^4 x力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力
8 k  V/ E$ {  S& `和特点。
3、管理游戏
5 F2 H' _& o/ j以游戏或共同完成某种任务的方式，考察小组内每个被试者的管理技巧、合作能力
、团队精神等方面的素质。
4、角色扮演
  P& U2 Y8 e* C  p3 O5 ^3 z" n" l8 w$ Z测试者设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求被试者扮演某一角色，模拟实
* j0 b! E! K% e: ~, b+ ~际工作情境中的一些活动，去处理各种问题和矛盾。
情景模拟测验能够获得关于被试者更加全面的信息，对将来的工作表现有更好的预
9 u* a' C6 m3 I& ^* c测效果，但其缺点是对于被试者的观察和评价比较困难，且费时。
六、 评价中心技术
" l, r: i6 s$ o! `; m! P& E/ m, G# O评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人事测评的一种主要形式，被认为
是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心通常需要两三
天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。被试者组成一个小组，由一组测试人
员（通常测试人员与被试者的数量为1：2）对其进行包括心理测验、面试、多项情
景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个测试者系统观察的基础上，综合
+ _" r# q1 u$ I: Y得到的。
- ]0 n& e, k' u1 d) J* A" p严格来讲评价中心是一种程序而不是一种具体的方法；是组织选拔管理人员的一项
# f) p/ [" m+ b/ b0 v人事评价过程，不是空间场所、地点。它由多个评价人员，针对特定的目的与标准
，使用多种主客观人事评价方法，对被试者的各种能力进行评价，为组织选拔、提
" p/ r1 v5 l4 P) F) s升、鉴别、发展和训练个人服务。评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评
9 g  S* f8 n/ m9 U. }价中心中包含多个情景模拟测验，可以说评价中心既源于情景模拟，但又不同于简
6 H8 O; R- s3 j% Y单情景模拟，是多种测评方法的有机结合。
* T7 w3 l7 f) ?3 K5 O  e4。人才测评存在的问题，怎样看待测评结果？
0 d. ]  i: p: I5 x5 a" M- o“测试中最主要的使用的方法就是声东击西，如果题目都直白浅显，大家肯定都会
1 j- g# i4 z. |往好了选，那样就测不出真实能力了。‘声东击西’、‘指南打北’的题目看似莫
名其妙，可都是经过心理专家研制出来的，比如选衣服时挑红色的人就比挑白色的
3 E! u$ R' u) m) R, c# _人更具有交流的欲望，因此沟通能力也就比较强。”
“有些题目容易让测试者觉得轻而易举，不加思索就选择一个得体的答案，可这正
0 L0 J* H4 O3 ?3 \* u- p# N# m) ^好暴露了测试者性格中的一些弱点：不诚实、虚荣、草率……
测评有针对性不是“万能药”
0 y0 H! K1 D) y　　咨询者中有在测评后，得到的结果并没有让他满意或首肯的情况，甚至咨询人
! o! U# U0 V- o# X' e2 u感觉测评结果对他根本没有帮助。职业顾问的解释是，实际上，对咨询者进行测评
$ \/ p! G) n8 @3 a+ B是有针对性的，不是所有的问题和建议都通过测评来得出。例如，一个刚毕业的大
9 |" M% z$ D  N! ?学生来咨询就可以通过测评基本得到一个结果，因为大学生关心的是将来从事的工
作方向，而他自身只有所学的专业知识是惟一的资本，而测评的结果就可以结合他
现有的素质和情况得出一个方向。而如果来的是一个有了几年的工作经历，是不满
足于现状谋求有所改变突破的咨询者，这类问题就比较复杂了，测评的结果就不太
0 u5 K2 F) C( o0 d合适了。因为这类咨询者有明确的目标，需要的是职业顾问提供切实可行的做法，
+ N) u1 ]0 p4 i来实现目标。这样职业顾问提供的一些经验和办法才是帮助咨询人的“良药”。
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　          　测评的标准存在差异
　　有的咨询者提出在不同的两家咨询公司，做测评很难得到相同的测评结果，甚
至差异非常大。职业顾问承认会出现这样的情况，主要原因有两个：第一，测评的
标准不一样，现在国内做测评使用国外的测评方法，而引进的方法与中国国情不同
, e2 L# o8 J+ L势必会有差异，即使是外国的测评方法也不尽相同；第二，在数据的理解上有偏差
，比如在这项测评中得到９５分，而另一项测评只得到１ ０分，表面上分差很大，
8 z0 n: f  L4 V- w* k: K实际上要真正理解评分的含义。据了解，国内也在自行研制测评方法，并且很快将
投入使用。
　　    怎样理解测评的结果
咨询者在得到测评之后，有两种反映：一种是觉得很准确，与自己心里预计基本一
致，当然很满意，就直接按照结果按部就班地做了，但是过后又发现这样做实际效
果并不好；一种是认为结果和自己的想法出入非常大，不相信测评结果。职业顾问
) E; f9 |* C7 p+ f是这样看待的，第一种情况咨询者过高地估计了测评的结果，人生活在变化的世界
$ d6 n; ~( o# w* q( f+ y0 Q' P* t中，环境可以改变人，所以事事无绝对，测评的结果也不可能成为惟一的依据。而
1 }. k8 [8 t4 l, R第二种情况需要职业顾问帮助咨询者分析一下结果，例如有个咨询者认为北京的工
作环境不适合他发展很想去南方，但是测评后发现并不是这样，咨询者很不满意，
也不理解，但是通过职业顾问的分析发现，咨询者和妻子关系不和才是影响他想离
开的原因，咨询者判断上产生了误区。