面试方法介绍，【资料收集】

david当当

发信人: kathylau (青蓝紫), 信区: Job
标  题: 面试方法介绍，【资料收集】
! {4 t& Q' O4 u7 C* N发信站: 逸仙时空 Yat-sen Channel (Wed Oct 26 13:40:18 2005), 转信

一、 履历分析
个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作
业绩，从而对其人格背景有一定的了解。近年来这一方式越来越受到人力资源管理
部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中。使用个人履历资料，
( O( ?0 ]' V+ \& B) Q# D  U既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相
9 y- H0 h) O5 q: b0 d- i关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得总分，根
6 S- ]# i. i+ E2 d据总分确定选择决策。
研究结果表明，履历分析对申请人今后的工作表现有一定的预测效果，个体的过去
总是能从某种程度上表明他的未来。这种方法用于人员测评的优点是较为客观，而
且低成本，但也存在几方面的问题，比如：履历填写的真实性问题；履历分析的预
测效度随着时间的推进会越来越低；履历项目分数的设计是纯实证性的，除了统计
" b& C$ B4 d1 g% o数字外，缺乏合乎逻辑的解释原理。
二、 纸笔考试
纸笔考试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分
析能力、文字表达能力等素质及能力要素。它是一种最古老、而又最基本的人员测
; d6 ^+ ]8 H, G% i6 \& T评方法，至今仍是企业组织经常采用的选拔人才的重要方法。
纸笔考试在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，而且成本低，可以大规模地
# Y! C" ?% c& I进行施测，成绩评定比较客观，往往作为人员选拔录用程序中的初期筛选工具。
三、 心理测验
: y% w/ R) c6 I4 l; Q% I8 N心理测量是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特
征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验是对胜 任职
0 j! m! F0 g# D  C8 L& `& V! |: K务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具，被广泛用于人事测评工作中。
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（一）标准化测验
! a  C7 ]% R4 N* b9 W标准化的心理测验一般有事前确定好的测验题目和答卷、详细的答题说明、客观的
" b9 w& R; |6 K+ y+ ]0 q计分系统、解释系统、良好的常模、以及测验的信度、效度和项目分析数据等相关
& ]* J+ W2 r5 G- \6 n2 |的资料。通常用于人事测评的心理测验主要包括下面几类：
1、智力测验
2、能力倾向测验
- g( Q2 H* g" q. ^8 ^3、人格测验
4、其它心理素质测验，如兴趣测验、价值观测验、态度测评等。
标准化的心理测验同样具有使用方便、经济、客观等特点。
/ F6 T! i# X1 ~$ E( ^  j（二）投射测验
投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量，它要求被测试者对一些模棱两可或
: c2 V7 [$ C* M+ }3 ?模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被试
# C6 ~7 L- f+ ~; f' x9 \者的内在心理特点。它基于这样一种假设：人们对外在事物的看法实际上反映出其
2 |! ]( W3 s; l3 N9 g内在的真实状态或特征。
投射技术可以使被试者不愿表现的个性特征、内在冲突和态度更容易地表达出来，
* x; c! i- V, O$ R因而在对人格结构、内容的深度分析上有独特的功能。但投射测验在计分和解释上
, H) Q% M! w  X6 W8 r$ R相对缺乏客观标准，对测验结果的评价带有浓重的主观色彩，对主试和评分者的要
; w' u/ Q7 a0 W0 ^4 E- f求很高，一般的人事管理人员无法直接使用。
/ H) n% P3 h- C  g+ S" ?$ V四、 面试
面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被
试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。可以说，面试是人事管
& [: U7 i3 h: ]理领域应用最普遍的一种测量形式，企业组织在招聘中几乎都会用到面试。面试按
5 [) R7 j' V' Y! u其形式的不同可以分为结构化面试和非结构化面试。
! m* i7 p( W$ V) h1、结构化面试
所谓结构化面试就是首先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评
+ `6 D; h: y- Z# g9 G的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，对被试者的表现进行量化分
析。不同的测试者使用相同的评价尺度，对应聘同一岗位的不同被试者使用相同的
6 m' Z" t( H: C! Z9 T; p5 V题目、提问方式、计分和评价标准，以保证评价的公平合理性。
) p) n% n3 ]0 {* T; N4 l2、非结构化面试
. O" D* p6 b' Y2 n1 }# x非结构化面试则没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的
+ c+ d. L3 M, Y% v# {* x4 i$ S兴趣和现场被试者的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同。
- @6 s6 T8 w: |* d- s. Y面试的特点是灵活，获得的信息丰富、完整和深入，但是同时也具有主观性强、成
8 e/ S( s$ \$ Y& [' ^8 \本高、效率低等弱点。
- i+ C4 \$ d# E" u$ P7 |4 k/ I五、 情景模拟
6 @; L, e0 Q1 M/ E情景模拟是通过设置一种逼真的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按测试
# |3 u+ W9 w! f者提出的要求，完成一个或一系列任务，在这个过程中，测试者根据被试者的表现
或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来预测被试者在拟聘岗位上的实
际工作能力和水平。情景模拟测验主要适用于管理人员和某些专业人员。常用的情
景模拟测验包括：
* d' {7 p+ l# L! `3 F: u: `7 q& B1、文件筐作业
将实际工作中可能会碰到的各类信件、便笺、指令等放在一个文件筐中，要求被试
5 \% I+ k! s4 Y+ q, J者在一定时间内处理这些文件，相应地作出决定、撰写回信和报告、制订计划、组
织和安排工作。考察被试者的敏感性、工作独立性、组织与规划能力、合作精神、
- K- r7 J! ^; V- ]控制能力、分析能力、判断力和决策能力等。
; m- c+ @3 I7 }; z2、无领导小组讨论
安排一组互不相识的被试者（通常为6-8人）组成一个临时任务小组，并不指定任
' w. _% x5 f# r! W1 c务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。测试者对每
% W. X1 |3 f. v3 h7 V! K5 C个被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察
. r# ~' B6 N- A; ]9 f$ c: U力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力
和特点。
  y, o5 R( R9 C/ R1 @3、管理游戏
, N* @7 r5 P* u( {8 j# H以游戏或共同完成某种任务的方式，考察小组内每个被试者的管理技巧、合作能力
、团队精神等方面的素质。
6 L6 C* ]1 D; N, @2 i. [4 y8 K4、角色扮演
( j8 e& T0 S: k9 o8 o, F* u/ v( I1 b测试者设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求被试者扮演某一角色，模拟实
际工作情境中的一些活动，去处理各种问题和矛盾。
情景模拟测验能够获得关于被试者更加全面的信息，对将来的工作表现有更好的预
测效果，但其缺点是对于被试者的观察和评价比较困难，且费时。
$ F( y3 M) ]8 a1 Q7 T1 f六、 评价中心技术
评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人事测评的一种主要形式，被认为
是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心通常需要两三
7 O7 `$ u9 N2 a9 k9 N天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。被试者组成一个小组，由一组测试人
员（通常测试人员与被试者的数量为1：2）对其进行包括心理测验、面试、多项情
. {1 t2 S& A# Q景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个测试者系统观察的基础上，综合
6 d' K7 s6 _7 H6 s得到的。
严格来讲评价中心是一种程序而不是一种具体的方法；是组织选拔管理人员的一项
+ ]9 C: m7 ~( C6 V8 _* S人事评价过程，不是空间场所、地点。它由多个评价人员，针对特定的目的与标准
，使用多种主客观人事评价方法，对被试者的各种能力进行评价，为组织选拔、提
- _, A. p; {4 Z# Z  S$ @升、鉴别、发展和训练个人服务。评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评
价中心中包含多个情景模拟测验，可以说评价中心既源于情景模拟，但又不同于简
+ R( I2 T+ f. U, L+ N单情景模拟，是多种测评方法的有机结合。
4。人才测评存在的问题，怎样看待测评结果？
“测试中最主要的使用的方法就是声东击西，如果题目都直白浅显，大家肯定都会
  h, q, [% H' r" C+ K+ h往好了选，那样就测不出真实能力了。‘声东击西’、‘指南打北’的题目看似莫
名其妙，可都是经过心理专家研制出来的，比如选衣服时挑红色的人就比挑白色的
  d( W: _" H! X- G$ J9 F人更具有交流的欲望，因此沟通能力也就比较强。”
0 y0 H/ N# }& F, ^“有些题目容易让测试者觉得轻而易举，不加思索就选择一个得体的答案，可这正
好暴露了测试者性格中的一些弱点：不诚实、虚荣、草率……
测评有针对性不是“万能药”
4 ^6 k) p. B; P　　咨询者中有在测评后，得到的结果并没有让他满意或首肯的情况，甚至咨询人
" ?8 G! C# j; m' g7 s, Z! Q感觉测评结果对他根本没有帮助。职业顾问的解释是，实际上，对咨询者进行测评
# h# ~$ X# G7 v5 D是有针对性的，不是所有的问题和建议都通过测评来得出。例如，一个刚毕业的大
学生来咨询就可以通过测评基本得到一个结果，因为大学生关心的是将来从事的工
作方向，而他自身只有所学的专业知识是惟一的资本，而测评的结果就可以结合他
* F2 d6 D+ N. X: @6 ~现有的素质和情况得出一个方向。而如果来的是一个有了几年的工作经历，是不满
& y! J5 U+ J5 L, r, M: k足于现状谋求有所改变突破的咨询者，这类问题就比较复杂了，测评的结果就不太
. A  Y/ C& R( V/ W* t# v合适了。因为这类咨询者有明确的目标，需要的是职业顾问提供切实可行的做法，
3 a9 M- A1 j7 b% z' N. o来实现目标。这样职业顾问提供的一些经验和办法才是帮助咨询人的“良药”。
4 `5 N) z! c1 {5 ~7 v
　          　测评的标准存在差异
　　有的咨询者提出在不同的两家咨询公司，做测评很难得到相同的测评结果，甚
, L" {; m( u6 Y  ~7 l至差异非常大。职业顾问承认会出现这样的情况，主要原因有两个：第一，测评的
标准不一样，现在国内做测评使用国外的测评方法，而引进的方法与中国国情不同
. P! U7 z6 C2 N! R势必会有差异，即使是外国的测评方法也不尽相同；第二，在数据的理解上有偏差
，比如在这项测评中得到９５分，而另一项测评只得到１ ０分，表面上分差很大，
, L7 F' ~) N, ~; `* M9 {* D实际上要真正理解评分的含义。据了解，国内也在自行研制测评方法，并且很快将
投入使用。
　　    怎样理解测评的结果
. y+ Q9 \% M: ^3 V# Q( i咨询者在得到测评之后，有两种反映：一种是觉得很准确，与自己心里预计基本一
" P" F* _- `+ w! n( S8 `# E# T1 X致，当然很满意，就直接按照结果按部就班地做了，但是过后又发现这样做实际效
果并不好；一种是认为结果和自己的想法出入非常大，不相信测评结果。职业顾问
是这样看待的，第一种情况咨询者过高地估计了测评的结果，人生活在变化的世界
5 m% v* G5 \8 c中，环境可以改变人，所以事事无绝对，测评的结果也不可能成为惟一的依据。而
第二种情况需要职业顾问帮助咨询者分析一下结果，例如有个咨询者认为北京的工
/ v2 J3 i( h9 y! X作环境不适合他发展很想去南方，但是测评后发现并不是这样，咨询者很不满意，
; k8 v3 U* ?7 D5 u; u# Z& r  [. j" [也不理解，但是通过职业顾问的分析发现，咨询者和妻子关系不和才是影响他想离
开的原因，咨询者判断上产生了误区。