面试方法介绍，【资料收集】

david当当

发信人: kathylau (青蓝紫), 信区: Job
7 \# E5 e6 Q* {3 c' d" y标  题: 面试方法介绍，【资料收集】
" a" |  D; I. W& w2 C. _发信站: 逸仙时空 Yat-sen Channel (Wed Oct 26 13:40:18 2005), 转信
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# C) M# V* f* D! X9 m! z一、 履历分析
个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作
业绩，从而对其人格背景有一定的了解。近年来这一方式越来越受到人力资源管理
部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中。使用个人履历资料，
; W* v! @; v* @; ~4 H+ V" M0 H, B既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相
关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得总分，根
据总分确定选择决策。
1 y" {3 S! r4 ^! j研究结果表明，履历分析对申请人今后的工作表现有一定的预测效果，个体的过去
* Q) K1 T) I8 V2 ]总是能从某种程度上表明他的未来。这种方法用于人员测评的优点是较为客观，而
且低成本，但也存在几方面的问题，比如：履历填写的真实性问题；履历分析的预
测效度随着时间的推进会越来越低；履历项目分数的设计是纯实证性的，除了统计
$ |( A  E" b% L  |数字外，缺乏合乎逻辑的解释原理。
+ w) ^* `3 C6 w7 Q二、 纸笔考试
纸笔考试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分
) h1 z5 G5 c: e& l  ~/ H2 V2 L) X析能力、文字表达能力等素质及能力要素。它是一种最古老、而又最基本的人员测
评方法，至今仍是企业组织经常采用的选拔人才的重要方法。
! q6 @" S3 B7 V$ }纸笔考试在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，而且成本低，可以大规模地
2 g, h3 g% X  R0 \" X% V/ j进行施测，成绩评定比较客观，往往作为人员选拔录用程序中的初期筛选工具。
$ D; U' ?2 i  C# y, n三、 心理测验
1 Z5 x: z0 w! c4 G心理测量是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特
征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验是对胜 任职
" l$ I8 K" g' [; i7 `: C7 N务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具，被广泛用于人事测评工作中。

（一）标准化测验
' t; t0 u% |, Z7 H标准化的心理测验一般有事前确定好的测验题目和答卷、详细的答题说明、客观的
4 `: Y1 p1 K5 [: F: y3 F计分系统、解释系统、良好的常模、以及测验的信度、效度和项目分析数据等相关
的资料。通常用于人事测评的心理测验主要包括下面几类：
) Y) P3 k3 c4 c5 L' b  L7 m' P1、智力测验
7 L8 |) H- a, R" A" J0 H% u2、能力倾向测验
1 c& I* ]: t7 d/ F! I$ V5 W3、人格测验
" d9 S) \9 I: y) O, F# ^4、其它心理素质测验，如兴趣测验、价值观测验、态度测评等。
, ^2 j1 j8 n* R7 M1 v3 a1 ^) u( A标准化的心理测验同样具有使用方便、经济、客观等特点。
（二）投射测验
7 D$ p% O! Q( T投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量，它要求被测试者对一些模棱两可或
) N3 v; Y9 _8 F4 v  R, f模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被试
& A0 J4 n) R5 `' ]3 f2 A者的内在心理特点。它基于这样一种假设：人们对外在事物的看法实际上反映出其
+ J. K, s0 M5 z6 v  @, g内在的真实状态或特征。
投射技术可以使被试者不愿表现的个性特征、内在冲突和态度更容易地表达出来，
0 _3 k  w! u& i5 X因而在对人格结构、内容的深度分析上有独特的功能。但投射测验在计分和解释上
相对缺乏客观标准，对测验结果的评价带有浓重的主观色彩，对主试和评分者的要
8 z, v' K& X, v. t: D: R& d求很高，一般的人事管理人员无法直接使用。
四、 面试
面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被
% F, V4 u" ~. _; a试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。可以说，面试是人事管
' M) P4 X0 t3 @4 u理领域应用最普遍的一种测量形式，企业组织在招聘中几乎都会用到面试。面试按
其形式的不同可以分为结构化面试和非结构化面试。
( i+ Y$ Z: n; E: f: ]1、结构化面试
0 `. I5 q) K2 Z( N/ e2 s所谓结构化面试就是首先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评
# e# Y+ E- v9 F0 `; R的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，对被试者的表现进行量化分
! F1 ^3 |$ p' W1 w" Q* b8 t析。不同的测试者使用相同的评价尺度，对应聘同一岗位的不同被试者使用相同的
2 J  }" ?' H3 R2 e9 H2 d" K% V题目、提问方式、计分和评价标准，以保证评价的公平合理性。
2、非结构化面试
+ o0 ^! v2 E9 b! C/ X  S0 s非结构化面试则没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的
* M! ~# d- Z" f兴趣和现场被试者的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同。
% D- \- B7 K! J6 r* _面试的特点是灵活，获得的信息丰富、完整和深入，但是同时也具有主观性强、成
本高、效率低等弱点。
五、 情景模拟
+ R6 c( f' I2 N& G情景模拟是通过设置一种逼真的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按测试
者提出的要求，完成一个或一系列任务，在这个过程中，测试者根据被试者的表现
或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来预测被试者在拟聘岗位上的实
际工作能力和水平。情景模拟测验主要适用于管理人员和某些专业人员。常用的情
景模拟测验包括：
8 J9 @: J" z' j1、文件筐作业
将实际工作中可能会碰到的各类信件、便笺、指令等放在一个文件筐中，要求被试
者在一定时间内处理这些文件，相应地作出决定、撰写回信和报告、制订计划、组
织和安排工作。考察被试者的敏感性、工作独立性、组织与规划能力、合作精神、
. B) A% x4 `! P% d/ x控制能力、分析能力、判断力和决策能力等。
2、无领导小组讨论
" g4 t) u' k% Z- }3 ^/ G安排一组互不相识的被试者（通常为6-8人）组成一个临时任务小组，并不指定任
务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。测试者对每
个被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察
力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力
% C. z. i% V2 Q# T0 k2 Q和特点。
  P4 P7 K! W  M- j3、管理游戏
以游戏或共同完成某种任务的方式，考察小组内每个被试者的管理技巧、合作能力
) V2 @  g' r) i3 P( n+ }$ W、团队精神等方面的素质。
4、角色扮演
) z- D! f4 G2 b& i测试者设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求被试者扮演某一角色，模拟实
际工作情境中的一些活动，去处理各种问题和矛盾。
情景模拟测验能够获得关于被试者更加全面的信息，对将来的工作表现有更好的预
测效果，但其缺点是对于被试者的观察和评价比较困难，且费时。
  K- p" b* J9 c9 }6 w: x六、 评价中心技术
$ _" v( \) q# H9 ?评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人事测评的一种主要形式，被认为
是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心通常需要两三
天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。被试者组成一个小组，由一组测试人
员（通常测试人员与被试者的数量为1：2）对其进行包括心理测验、面试、多项情
景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个测试者系统观察的基础上，综合
- y/ f% T' T( Z! C( [: _得到的。
严格来讲评价中心是一种程序而不是一种具体的方法；是组织选拔管理人员的一项
; S% T+ m+ H9 i  N3 ^! ~$ _$ z, Z人事评价过程，不是空间场所、地点。它由多个评价人员，针对特定的目的与标准
，使用多种主客观人事评价方法，对被试者的各种能力进行评价，为组织选拔、提
升、鉴别、发展和训练个人服务。评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评
. z' Z/ H5 J9 a  J" G- a% w价中心中包含多个情景模拟测验，可以说评价中心既源于情景模拟，但又不同于简
* s% o% P( q6 C5 i' x. w单情景模拟，是多种测评方法的有机结合。
4。人才测评存在的问题，怎样看待测评结果？
: j- m% f: B& p# U0 c& H/ P“测试中最主要的使用的方法就是声东击西，如果题目都直白浅显，大家肯定都会
往好了选，那样就测不出真实能力了。‘声东击西’、‘指南打北’的题目看似莫
, P$ J: D, i6 S2 e4 H名其妙，可都是经过心理专家研制出来的，比如选衣服时挑红色的人就比挑白色的
人更具有交流的欲望，因此沟通能力也就比较强。”
“有些题目容易让测试者觉得轻而易举，不加思索就选择一个得体的答案，可这正
/ p3 N, m' S. E( }' K/ q/ v好暴露了测试者性格中的一些弱点：不诚实、虚荣、草率……
测评有针对性不是“万能药”
9 C6 N3 E4 P4 [9 x- F4 S# V7 ?　　咨询者中有在测评后，得到的结果并没有让他满意或首肯的情况，甚至咨询人
感觉测评结果对他根本没有帮助。职业顾问的解释是，实际上，对咨询者进行测评
+ ~. c8 ]7 t1 R$ W是有针对性的，不是所有的问题和建议都通过测评来得出。例如，一个刚毕业的大
学生来咨询就可以通过测评基本得到一个结果，因为大学生关心的是将来从事的工
作方向，而他自身只有所学的专业知识是惟一的资本，而测评的结果就可以结合他
现有的素质和情况得出一个方向。而如果来的是一个有了几年的工作经历，是不满
$ V$ Z; K: T& S+ L9 x, m足于现状谋求有所改变突破的咨询者，这类问题就比较复杂了，测评的结果就不太
合适了。因为这类咨询者有明确的目标，需要的是职业顾问提供切实可行的做法，
2 f+ L6 Y; k  s" F- ]6 x. ]0 v来实现目标。这样职业顾问提供的一些经验和办法才是帮助咨询人的“良药”。

0 n6 K! r9 k6 l　          　测评的标准存在差异
　　有的咨询者提出在不同的两家咨询公司，做测评很难得到相同的测评结果，甚
" v& {+ U( u& P7 l至差异非常大。职业顾问承认会出现这样的情况，主要原因有两个：第一，测评的
4 @1 H# C$ b0 S5 o  m0 F7 |标准不一样，现在国内做测评使用国外的测评方法，而引进的方法与中国国情不同
$ n# `1 z9 @  ^; A( ~8 N势必会有差异，即使是外国的测评方法也不尽相同；第二，在数据的理解上有偏差
，比如在这项测评中得到９５分，而另一项测评只得到１ ０分，表面上分差很大，
实际上要真正理解评分的含义。据了解，国内也在自行研制测评方法，并且很快将
投入使用。
　　    怎样理解测评的结果
咨询者在得到测评之后，有两种反映：一种是觉得很准确，与自己心里预计基本一
0 t9 w( u/ X. }7 N! z致，当然很满意，就直接按照结果按部就班地做了，但是过后又发现这样做实际效
: F' T# e2 E! X. A果并不好；一种是认为结果和自己的想法出入非常大，不相信测评结果。职业顾问
  J! p2 u7 D. E' D是这样看待的，第一种情况咨询者过高地估计了测评的结果，人生活在变化的世界
中，环境可以改变人，所以事事无绝对，测评的结果也不可能成为惟一的依据。而
0 A# H" P" O) A; I  C  M第二种情况需要职业顾问帮助咨询者分析一下结果，例如有个咨询者认为北京的工
作环境不适合他发展很想去南方，但是测评后发现并不是这样，咨询者很不满意，
$ ?  T! q/ P: R' N: F* d1 t* ?也不理解，但是通过职业顾问的分析发现，咨询者和妻子关系不和才是影响他想离
开的原因，咨询者判断上产生了误区。