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岑木

从宝洁营销的亲身体验所想到的-2

孔雷 优识营销管理和信息技术有限公司 CEO

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   A. 宝洁营销实践的体会
宝洁为什么成功？你可以参考我写的一本书《训练销售精英》，这本书本身就代表了宝洁做事的风格。我想从最直接的方面谈起，就是宝洁员工日常工作的一些特点：
  

1、最直接的生意管理和客户管理思考方法
也许是西方思想的“和平演变”吧，任何宝洁营销计划的起点都是非常直接的。西方人比较直率，跟你做生意，你帮助我什么，我因此给你多少回报，清清楚楚，其它免谈。而在我们这个历史悠久的国度，讲求人情世故，讲求感情投入。我刚做宝洁的时候，非常不适应，常想“怎么能够跟客户老总这么说话呢”？怎么老外到了一个城市，甚至连经销商都不拜访，检查完零售店的表现就走呢？后来才明白，并不是没有“无理”，而是非常“实际”。那么，宝洁最想要的是什么呢？就是两点：一个是加权平均分销率，简称WTD或者铺市率，另一个就是店内生意占有率，尤指KA卖场的占有率。为了这个目标，经销商可以不喜欢宝洁过多的“无理要求”，但是你如果不协助完成，你知道会发生什么。再说，人人都同意只有这样才能做好双方的生意，因此我们还说什么客气话呢？直接面对影响生意最大的指标，并指导各级做到，就是宝洁营销管理的最大特点。

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2、宝洁的战略规划
当国内的许多人还在津津乐道的分析“小店铺市值不值得”、“KA卖场到底进不进”的时候，宝洁已经在这两个重要渠道领域实践了多年了，而且已经稳操胜券了。不是说要盲目做生意，盲目仿效别人，应该有“战略”，寻找能够生存的投入产出方法。但是，就普遍意义来讲，对于快速流转消费品营销来说，战略的思考方向难道不是最简单的事情吗，还需要多说什么吗，不就是铺市率和店内占有率吗？宝洁把战略规划的时间都用在了具体分析上面，比如到底怎样提升铺市率？从哪级城市开始？需要什么样的促销？分销规格要多少？需要花多少钱？再比如，在KA卖场中，为了达到40％货架面积，我们应该怎样分步来做？怎样说服客户？怎样规划零售基金？怎样加快新产品研发来改善零售商利润率？等等。关于品牌管理，宝洁的战略就是要消费者站在货架前的时候，立即想起其广告，而且立即明白广告中的内容，并做出购买决定。为了这个目标，你就不难理解为什么宝洁广告那么“程式化”，甚至广告公司的艺术总监都不爱跟宝洁合作，认为宝洁“抹杀”了他们的很多“新奇思想”，做出的广告根本不是“艺术品”。同理，你也明白了宝洁为什么今年成为“央视的新标王”，可以告诉你，对于宝洁这样的全国性品牌，央视沟通的千人成本是最低的，根据KA需求和自己目前的全国铺市率，很容易计算出结论，那就是央视媒体是最合算的，就是那么简单。总之，宝洁的战略设定几乎是遵循“营销公理”，从没有把战略看成是“一剂良药”，是“寻找捷径和窍门”，但是宝洁花了大量的时间在分析这些战略到底从什么地方开始实施。

3、宝洁的操作规范化和领先性
( w3 r- K* q: R  E$ e相比上述所说的“战略”，或者说宝洁每年的战略都不会变，其在操作层面的推进才是其核心竞争力所在。请问，那些关心经销商利益的厂方代表们，有谁到达经销商的区域，经销商不请客的？有哪个厂家真正花费精力和预算，帮助经销商一点一点地建立库存管理系统，加快经销商周转的同时，降低缺货率？有谁会每天带着经销商的销售代表去一家店一家店地谈货架，而不是坐在经销商的办公室里，和经销商经理大谈“未来营销的美妙前景”？那些关心自己KA卖场生意的朋友们，有谁关心过自己在卖场的过往生意数据，并认真分析过的？大家都说宝洁的牌子大，好做。如果你在宝洁，看到宝洁销售人员认真分析每张报表，认真写出针对客户的销售简报，认真排练针对客户的演说内容…你的想法就会改变。上述的描述是关于宝洁操作的规范化，至于其操作的领先性，就更加令人佩服了。现在，宝洁一手创建的“品类管理”已经得到广泛认可，但是这是宝洁6年前就开始做的了，从只有国外的参考经验，到自己边实践边学习，缔造了KA卖场货架占比绝对领先的神话。如果我告诉你，在整个营销界，是我在全国首先启动了“品类管理”，也是从无知到掌控，你觉得这个“神话”是不是有更深层的意思？今天，宝洁的“店内采购者研究”，“客户化促销管理”，“促销有效性分析”等等，你是把他们当做理论模型呢，还是用于实践。如果你把他们当做理论模型，到你终于明白的时候，就是宝洁已经从这些模型中获足利润的时候了。总之，宝洁的操作是从简单的道理出发，进行详细的计划，并且快速实施。是“做”，不是“谈”。还有一个例证可以，在宝洁，我几乎没有见到以文字描述为主的报告，通篇都是数据和分析。我们不要“销售形势一片大好”的描述，我们要落地的分析，比如“销售增长率为40％，未达到50％的目标，以下是从铺市率，供货服务水平和KA卖场
的货架占有率的分析结果…”。

4、宝洁的人
5 W  K. ~. l4 G0 E9 G人人都知道，生意是靠人做出来的，宝洁的人有着共同的特点。他们充满自信，喜欢主导事务，喜欢分析数据，喜欢看到具体行动的方案；他们表达事务有着严格的格式，他们与客户谈话令人稍觉“不通情达理”；他们不谦虚，他们自我，但是他们也虚心听取你的意见，同时他们强调团队的作用…其实，宝洁的员工也是非常普通的人，他们在吃午饭时，也会抱怨公司的待遇，也会抱怨公司的战略；他们上班时间也偶尔关注股票，他们有时也会上班时睡着；他们也玩政治，老板也不是绝对的民主…但是，宝洁的人可以很快地成长为各方面的专业人才，他们熟知每个操作环节的细节，掌握着公司重要的事务，并实践着每天的“成就感”，他们是各自领域的专家。他们不是简单完成上面下达任务的执行者，他们思考所在区域的“执行策略”，他们深刻影响着每个客户。宝洁的人没有直接的生意量压力，但是公司清晰地铺市率和店内占有率战略，促使他们主动地思考比直接生意量更大的压力，那就是“如何将每家店变成宝洁的天下”？记得我在宝洁的时候，有一个规格卖不进商店，自己就睡不着，不用人催，自己想尽一切办法去卖，所以说宝洁人是不折不扣的职业经理人。有这样的团队，你准备花多少钱？

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5、宝洁与客户的共同生意计划（JBP）
JBP-Joint Business Plan，即生产商与客户的共同生意计划体系，是集中体现宝洁对渠道掌控的地方。不像是很多报道中的“诀窍”，踏踏实实地帮助客户制定他们的实施计划，影响到客户的最高决策层，就是宝洁的“利器”。在宝洁营销管理实践中，客户完全跟着宝洁的计划走，双方共同计划针对各级零售店，到底要新覆盖多少，每层级零售店中扩大货架份额的实施步骤，双方怎样共同投入…如果是针对KA店的JBP，可以细化到全年促销规划，新品规划，根据消费者调研做出的货架建议，零售基金使用和有效性预测，以及库存和供货安排…信不信由你，很多计划就是刚毕业的学生做出来的。

6、宝洁的营销信息管理
记得在一个客户老总的办公室里发现一个标语，上书“数据和事实是决策的依据”。这句话说起来简单，要做到可不是那么容易。刚到宝洁时，还是习惯“观察型思考”，不是“分析型思考”，对很多问题的理解还是“这不是明摆着吗？”。到后来才知道，如果没有数据，决策的失误率会多大。宝洁已经建立了利用先进信息技术收集和分析渠道营销数据的系统，深入了解经销商（宝洁叫分销商）和零售终端的主要指标变化，指导下一步方案。你准备怎样做？你准备怎样“土法上马”。我的意思是，要让你的投入真正变成更大的产出，你会怎样做？
(待续)

（孔雷先生简介：孔雷先生1991年毕业于清华大学工程物理系，辅修现代应用数学系双学位，同年毕业于香港中文大学生意管理特别班。孔雷先生毕业后加入宝洁中国有限公司客户生意发展部，在宝洁中国公司和宝洁美国公司服务十年，成为中方级别最高的经理。孔雷先生于2001年开始任优识公司合伙人和总经理，为上百家知名中外客户提供咨询、培训、信息系统、品牌推广和零售创新服务，带领优识公司成长为中国最大的营销管理顾问公
: r  [0 V* M" @; L5 s- p$ A司和市场服务公司之一。）

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8 ]$ V, c4 o+ F, I[ 本帖最后由 岑木 于 2008-11-4 18:19 编辑 ]

romp

嘿嘿。。

刀刀

难怪啊...优识老总是宝洁的牛人...

luobotou

无语

jiangyy

说啥呢？？？！！！