在华为打工的日子（四）

千里狗 · 发表于 2003-12-28 00:38

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应聘时初试我的华为员工四十几岁的样子，他翻了翻我的补充材料。身边的一些人在那里附了奖学金的证书。我没有这么好的条件，三年半的时间里我最辉煌的一个学期的名次离三等奖还差两位，基本上排在前40名左右（我们专业共60人）。我没有裸奔的勇气，不敢在“应聘附加材料”那栏空着，于是加上了以前发表的文章的复印件，还有在“一二.九”上得的小品编剧奖。那年因为招得人多，所以面试官懒洋洋的样子，他用鼻孔看了看我，埋头花了大概5分钟看我的小说，然后问我，为什么笔名叫“mozhou”。我如实告诉他，因为高中时挺喜欢的女孩子就叫mozhou。面试就这样完了，收拾书包的时候，我问怎么样，他说他这一关过了。我颇为失望，想不到华为的面试就这么草率。先前我是准备来回答“怎么把差的杯子卖出比好杯子更好的价钱”、“一个工程师有仨女儿其中只有一个长了黑头发她们的年龄只和是13年龄之乘积是他的年龄请问该工程师几岁”这类问题的。

复试的时候，华为来的是副总裁袁曦，每次进5个，问我们的问题是：你认为你的什么品质最适合在华为工作？有的说，他有很丰富的社团工作经验，有的说，他学过专业的市场营销。轮到我了，我说，我是一个能吃苦的人。当时没有任何取巧的意识，和别人比，这是我最大的优点了。现在想想，对于袁曦这种阅历和城府的人，这应该是比较好的回答。而且正是我的吃苦耐劳让我走过培训，并且到一线以后获得同事和领导的一致好评。

继续我们的华为之旅，2001年应届毕业生新员工培训中心23期大队总教官已经出场，大队培训也正式开始。

我们每天5：50集合，穿统一的黄色运动服开始跑操，然后就是一些简单的军训项目，比如正步走、跑步走等；早餐后开始上课，到12点，再排队去吃饭。中午午休到2：00，下午继续上课，晚上一般上自习，每天写日记，每逢周五在教室看公司指定的电影，不间断的写心得。

从华为公司的角度来看，大队培训的目的应该是让我们完成大学毕业生到职业打工者的转变，这种转变是通过向我们灌输华为企业文化完成的。

“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”，在来到公司的第一天，我们被告知这样的道理。

那么，华为公司的企业文化是什么呢？我不是学企业管理的，对人力资源也没有基本的概念，但是，我试图用自己的思路来简单的整理一下华为企业文化这个庞杂的系统。

我以为，华为公司的企业文化可以用“做什么”、“为什么”、“怎么做”来概括。

华为公司的存在是要做什么？

大家都知道，任何公司的存在都是通过向客户提供产品和服务的方式来实现自己的追求和价值。“华为公司的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦努力，使我们成为世界级领先企业。”《华为公司基本法》第一章《公司的宗旨》的开头这样写道。

员工是做什么的？员工就是通过努力使公司实现其追求，同时获取自己的所需。

接下来的问题是，为什么这么做？即华为为什么要满足客户需求？这是因为满足客户需求的过程中可以使华为得到利益。任何利益都是有承载体的，华为利益的最大承载体就是华为的高层，也即华为公司的拥有者（如果华为是上市公司的话，应该就是董事会），人的追求有两种，一种形而上的成就感，就是人对周边资源和他人的影响力，另一种是物质利益，也即他直接或者间接可以利用的物质资源。华为的成功，无论是精神上的成就感还是物质上的收益，华为的高层都是最直接的受益者。

那么，华为的员工为什么要工作？为什么华为一直强调员工要认可其企业文化？因为文化有一种“染色作用”，它可以使公司的员工有一种归属感，让他们在精神上认为自己是公司的一部分，他们会因为自己隶属于公司而有一种荣誉感，而且这种荣誉感具有“向上生长性”，也就是说，公司越好，这种荣誉感越强；荣誉感越强，越希望公司好。这种认可和归属感将成为员工工作的一大动力，它甚至可以让员工为之付出比正常情况下多得多的劳动。比如刚到办事处的时候，部门经理让我花半个月完成5个地市网络状态的调查，实际上我用16天跑了全省10个地市，为之付出的代价是不得不凌晨3点去火车站赶车。

员工工作的另外一个目的是满足自己的个人利益，即满足个人的需求，比如事业成就感、物质收益，以及能力的成长、职业发展空间等。

我把前一种工作动力称为“精神向心力”，把后一种利益称为“个人利益”。在华为公司发展的初级阶段，当它还是香港某交换机品牌的代理商时，公司的前景是黯淡的，连任正非后来也承认，“…因为当初的无知才选择了通信行业”，但是华为公司的元老们在诸多困难的时候并没有退却，而是放弃了很多个人利益，加入任正非创业的艰难历程，这是“精神向心力”战胜“个人利益”的结果，这种互动作用有效性的顶峰时期是96、97年，标志性事件是97年（？）的市场部干部大辞职（——从94、95年开始华为发展迅速，因为公司从小到大飞速发展带来的必然问题，很多能力不合格的员工仅仅凭借资历担任华为高级干部。随着市场竞争的日益激烈，这批干部的素质成为影响华为发展的很大因素，公司到了必须对中高层干部大换血的时候。97年，任正非提出，让华为包括副总裁在内的领导层集体辞职，到市场一线重新做起，在空白的起点用业绩打造他们职业生涯或降或升的全新历程，一些有能力的人用不断翻番的销售额和不断突破的市场空白重新走上领导者的位置，更多的人一夜之间在华为管理者的梯队中消失，从此默默无闻。这是华为历史上最具有传奇色彩的事件，也开创了华为管理者能上能下、一切靠业绩说话的先河——）。

另外，一些具有华为特色的管理制度在“精神向心力”战胜“个人利益”的作用下得以顺利实施，比如员工的异地化工作制度（华为的正式员工一般不能在原籍所在地工作，到后来加上了毕业高校所在地，我们培训结束宣布分配的办事处前，相互开玩笑说，只要在老家和学校所在地的连线上画条中垂线，最远的那个省就是）让华为的很多员工一年只能见妻子几次面，有的孩子都出生很长时间了还不认识自己。

“精神向心力”的来源之一就是企业家的影响力和个人魅力，员工因为相信掌舵者的能力而使这种力量有一个指向：把华为公司建设成世界一流的通信设备提供商。而当公司慢慢壮大，员工的心理越来越成熟，再加上任正非正在努力消除本人对企业行为的影响，让科学的管理和市场的需求来引导企业发展的方向（华为从97年开始引入IBM的咨询专家，全流程全方位的对华为的各个环节进行评估、改进，他说他希望华为公司即使有一天不再由他掌舵，也能像浩瀚的大江一样不管日月的轮换始终都能奔腾不息。任正非经常提到“子在川上曰：逝者如斯夫”，就是出于这样的思想），“精神向心力”的作用正在慢慢减弱，又由于公司资源的有限（职业和薪金），越来越多的人开始关注“个人利益”，以便在资源的竞争中获胜，员工们对原先信任的“精神向心力”慢慢持怀疑的态度，从内部扩散的“华为公司缺乏对个体的人文关怀”的声音慢慢传开，97年的“市场部干部大辞职”，也绝无重演的可能。

这种从信任“精神向心力”而忽略“个人利益”到怀疑“精神向心力”的转变同样发生在应届毕业生从新员工变成老员工的过程中，只是其转变速度因个体的性格差异而不同。

最后的问题是，怎么样让新员工接受华为企业文化？这就是公司在5个月的培训中想要部分实现的。作为一个彻底的唯物论者，我坚信由物质决定精神，由此可以引申，形而上的企业文化也要具体的制度和管理方式来实现和加强，就像任何一种氛围需要适当的光线、温度和湿度来营造一样。这句话的另一种表达方式是，如果某个公司的企业文化只是泛泛而谈，并没有从制度上加以保证的话，那么这种企业文化是没有生命力的。

清风逸士 · 发表于 2003-12-30 01:03

华为是一个技术公司
能进里面打工决定是上上选择

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在华为打工的日子（四）

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