[转]海尔的"人性化管理"

呼吸

其实中国人容易犯的一个毛病是，对于身边发生的事，太偏向于抱怨，而不是想解决方法，一个企业逐步壮大，中层管理的水准参差不齐，这个时候需要更多有“公司唯大，我先知先觉“的员工，对于一线的毛病十分清楚，可是除了抱怨，为什么不能有建议，解决方法，资源不够或有好的想法，为什么不向上提？

完全同意这样的观点，完全希望这样做

问题是我们生活在这样一个环境，那就是以与大多数相同为美，以保持特殊性为耻，视众口一词为喜，视独立性为悲，没有对原则的珍重，没有对真理的敬畏。如果换了我，在这种情况下，什么时候我会把我的建议提给公司?答案与作者是相同的，那就是在我辞职的那天。而且我要告诉公司，我今天写的这些建议不要公司的一分钱，我写出来因为我真的相信这些东西，我写出来是因为我还热爱公司。

我同意抱怨是没有用的，找到解决办法才是体现出你的才能。问题是你愿意与主流文化、社会背景、公司环境为敌吗？

我记得微软的李开复先生说过一个故事，他在跟盖茨开会讨论的时候，Bill发言以后，马上有另一位同事站起来说总裁哪里哪里不对，哪里哪里错误，Bill想了一下，马上公开承认自己考虑欠佳，并且表示了同意反对者的意见。无独有偶，IBM的前任总裁郭士纳在他的书中写道，他刚刚上任，发表完对公司改革的见解后，收到公司内部职员各种各样电子邮件，有勉励的，也有激烈抨击的，还有嘲笑他电脑知识缺乏的，以及讽刺他的。

我不想说盖茨与郭士纳多伟大，我也不想说这些驳斥公司权威的员工多伟大，我想说，这种宽容文化真伟大。

还是举刚才那个例子，有职员给郭士纳写这样的E-Mail
“你最近走访位于北卡州罗里的办公地点是被事先按摆好了的，你所经过的路线是事先安排好的，你将要参观的大厅，他们也事先粉刷了墙面并铺设了地毯……”

哈，原来美国的这种屁事不比中国少，原来的伟大的公司也有和我们公司一样多的问题。关键的是不同文化背景对同样问题反映的评判尺度不一样太多了。

我上中学的时候，看一个美国电影，记得男主角对女主角说，You've very special. 看多了才知道这就是说我喜欢你或者说我很欣赏你了。当时我想，这句话竟然也可以表示褒义啊，好感动！请问如果你的领导对你说，小王，你可真特殊阿！你会感到高兴还是惶恐。真的是文化差异不一样，真的是价值尺度不同。

海尔的员工有一月只拿几百块工资的，我亲眼见过有海尔员工衣着褴褛神情憔悴的，我真的不知道这样的企业就算进了世界五百强，世界一百强，他能算作伟大的企业吗？我想一个伟大的企业至少会让自己的员工有自尊和体面的收入吧。中国现在很多企业知道尊重消费者，体谅顾客了，又有多少尊重体谅自己的雇员了。

文中提到的这个加班文化也很有意思，我正好有同学在海尔，对加班的抱怨基本上和文中差不多。另外一个在美资企业的同学说他就喜欢加班，就怕不批准，问他为什么，他说加班的时候，公司真的发双倍甚至三倍的工资。

最后还想说一点，前几天看 南方周末 说美国劳工组织又告中国企业倾销，原因很有意思，这些劳工组织到中国来调查后发现，中国的企业让员工长时间加班，不发加班费，工作环境恶劣，而且不给员工休假和福利等等，所以中国的产品价格低，所以倾销，所以美国的企业竞争不过中国的企业。哈，可笑又可悲吧，中国企业员工的辛酸竟然是人家竞争对手的工会提出来的。

企业除了赚取最大利润，还有别的责任吗？如果雇主和雇员真的就只有主人与仆人的关系，你怎么能要求雇员真诚的提出他的建议和想法。我们有一个英国的老板，他对办公环境的布置可谓挑剔，办公室的空间，色调，布置包括电话铃声都让大部分人感觉很舒服，即时对公司的门卫也彬彬有礼……难道这些都不是公司的成本，难道老板不想满足高高在上的权利感吗？我想公司当然希望追求最大的利润，但是当30年40年后，当你已经为公司奉献了毕生的心血与时间，你要回答一个严肃的问题，回首你在公司的日子，你快乐吗？你后悔当初的选择吗？

我们还能把企业的沟通看作一个这么容易的事情吗。我不是唯心论者，但是在文化基础不同的背景下，世界已经真的不一样。不少企业口口声声，以人为本，人性化管理，但是他们的老总其实相信的是一将成名万骨枯，如果有一天张瑞敏指着一只鹿说，这匹马好矮阿，接着他会说，好安静啊。

呼吸

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海尔员工自曝管理内幕

说到在海尔工作的3年，是很有收获的3年，也是让人困惑和迷茫的3年，我认清了毕业后接纳我的第一家公司、将来的500强企业海尔，需要的不光是赞颂和崇拜，还需要理性的思辩和清理。

新员工入职

我于1998年毕业，怀着对中国家电前10名企业以及对张瑞敏的崇拜，走进了海尔的大门。这一次与我一起进入海尔的有一百多位同样怀揣美好远大理想的同学，因为当时住的是集体宿舍，所以大家晚上经常聚在一起指点江山，那时候的愿望相当美好，可是现在的我不得不丈量着想象与现实之间的距离。

新员工一入职，首先接受的是海尔企业文化培训（就是我们现在所说的洗脑）。而洗脑的形式和方法却是如此的落后和呆板。 什么木桶理论，斜体小球理论，80/20原则，赛马不相马……我们一个一个的背诵，然后一个一个的写感想，写得好的感想会在一种叫《海尔人》的内部刊物上发表——以表大学生的决心。

然后就有专门搞宣传的和培训的进行案例讲解，当然了，他们所选取的案例都是激励型的——以后才知道这些案例要么是编的，要么是夸大其词。我们于是一遍一遍的再写感想，我那时候一直很老实自觉的完成各种感想，于是就被培训老师列入了一级培养目录中——这是后来我辞职的时候人事主管找我谈话时泄漏的……

军训完了以后就是进工厂劳动，学习冰箱、洗衣机、空调的生产流程。进工厂劳动之前，培训老师就告诉我们要多向工人师傅学习，多写合理化建议，多写宣传稿，要勇于表现自己；特别是要对自己严格要求，8小时工作时间，除了吃饭，其他时间哪怕是累得不行了，也不要坐下；要听车间主任和各个班长的分配，对工作不挑不拣，不怕脏不怕累……我们也是满怀着下基层锻炼的理想到车间里去了。我去的是一个冰箱厂，一到车间，车间主任就笑了，说：“以后我们车间的宣传稿和合理化建议就靠你们了！”于是我们被下放到各个班组，一进班组，班长便拍着我们的肩膀说：“这个月4篇宣传稿就靠你了，记得有一篇要中稿哟，合理化建议你要分担两条……至于劳动么，你们就在旁边看着吧，长得白白嫩嫩的，哪是干活的料？”以后这半个月，他们真的是一点活都不让我沾，班长也不怎么管我，满以为这是对我的关照，怕我累着。后来与早一年来的大学生聊天才知道，人家每个岗位都是有质量要求的，一点点划伤，一点点不干净都是要扣工资的，而你们干错了不会扣你的，肯定是扣这个岗位上的人的，所以这么一来，谁敢让你干啊？后来我就听说我们这批大学生里有个在冰箱厂，帮师傅装冷藏室的瓶架，一不小心将门弄了个裂缝造成这个门体报废，结果扣了她师傅30多块钱。所以我们在车间劳动的日子，就天天在车间里转悠，时间很难打发，苦不堪言。回到宿舍里还要琢磨着宣传稿怎么写，合理化建议怎么提……为了提高宣传稿的中稿率，那段时间竟然学会了吹、捧、夸大事实。如果宣传稿、合理化建议完不成任务，那么你的实习成绩表上的评定将会是合格以下。

就这样在车间里“锻炼”就是大半年，这时候陆续有人被调到各个科室去了，于是我们就眼睁睁的盼望着。人事主管说是到各个科室轮岗，找到合适的、自己想干的岗位后可以竞争上岗。实际上，这时候去的科室基本上就是以后的工作岗位，这是后来“竞争上岗”后得出的结论。

到了科室，照样要写宣传稿和合理化建议，写得多了，吹捧得多了，我竟然也赚得了不少稿费（发表一篇稿，有50块钱的稿费）。我同宿舍一个姐妹，文笔略差，可是她书法好、画画好，于是她就变着法子写书法、画漫画，当然书法、漫画中的内容也主要是歌颂一类的，紧扣企业文化，所以她的作品也频频在报纸上跟大家见面。

絮絮叨叨说了一大串新员工入职的事情，其实想表明的就是在近一年的实习期里，无论是到车间还是到科室，我们这帮大学生其实都在被企业文化改造着，而改造后最明显的结果就是学会了吹捧夸大的本事。当然这些都是我所不欲的，只不过在当时，头脑里只有新鲜和崇拜的我，丝毫都没有感觉到这是对自己灵魂的抹杀，而海尔人，无非就是一些被海尔企业文化不断同化着和改变着的人们。

海尔的创新

有时候有意上商场去了解一下海尔的产品，导购小姐就会不停地介绍海尔的创新，不过她说的那些我早就已经朗朗上口了。其实，海尔这些年不光是在推销其产品质量、售后服务，也在推销其重要的理论——创新。记得张瑞敏在瑞士洛桑商学院演讲的主题也是创新。海尔的创新是作为中层干部的考核指标的，所以中层干部为了提高自己的考核业绩，就变着法子申报创新，明明是换汤不换药的做法，也要申报成创新。有一次，劳人保科（即劳动人事保卫科）的创新更加可笑，也更加让我认识到了海尔所谓创新的本质——每年夏天都会有大量的技校毕业生到海尔的各个车间实习，与其说是实习，不如说是无偿劳动。因为夏天是冰箱、空调销售的旺季，所以生产任务很紧，他们就利用这些技校毕业生充斥到各个劳动岗位，一来缓解生产任务带来的生产压力，二来也可以在毕业生中挑选一些人。这些毕业生干的是线上工人的活，而且没有劳动报酬的，因为他们是实习的，要靠劳动表现为几个月后谋求一份工作，所以他们干得特别卖力，曾经中暑昏倒的不下10个人。科室劳人保科科长却申报了一条创新——利用技校毕业生充斥到劳动岗位中去，本月的劳动成本为×××，比上月降低了××%。

可笑之余，我不禁在想，创新——如果仅仅是为了完成指标，又何尝谈得上是发挥人的主观能动性？又何尝能真正的创新？因为大家好像都是工作在漫无边际的指标中，谁有信心、能力去真正的创新呢？

海尔的工作时间

海尔每一年的绩效考核，都有劳动量测算这个项目，而管理人员的劳动量测算，也就是基本上以多晚下班为准的。所以在海尔的管理人员中，有个不成文的规定，就是到了下班的时间也不能走，熬着，一般还要熬几个小时，才能理直气壮的换衣服下班。就算你手头上的工作全做完了，你也得老实待着（当然也不能喝茶看报纸，总得找点事情做），否则到劳动量测评的时候会把你的基本工资砍低一档，也会给你的领导看成不敬业的典范，到搞末尾淘汰的时候，下岗的肯定不会是别人。仿佛是在领导心目中，谁走得最晚，谁就最敬业，谁就是英雄，应该在《海尔人》上颂扬的。

说海尔的工作很忙，那实际都是人给拖出来的，反正下班也不能走，工作就慢慢做呗，到能走的时候做完就行。据说曾经有个科室领导，想搞创新，就想方设法提高大家的工作效率，好让大家准时下班。这样一说，大家都很积极，于是纷纷保质保量的完成了工作，真的按时下了班。可是好景不长，当更上一层的领导得知此事，便找到这位科长谈话，暗指他们熬也要熬到7点才能回家。而事隔没有多久，这位科长就被撤职了

这种加班是完全自愿的，没有加班报酬，更别说有晚餐供应。而早上则明文规定工人要提前半个小时到工作岗位，管理人员要提前15分钟到岗，否则就算迟到。难道这不是变相的延长工作时间？然而他们却解释说，提前到岗，反映的是一种积极的工作作风云云……这种观点我不敢苟同，员工如果真正把企业当成了自己的家，那么这种提前到岗是根本不用规定到纸面上的。 海尔的假日，少之又少，在旺季的时候，一周能够休息一天仿佛都是上天的一种恩赐！他们当然理直气壮地说，加班是偿付了双倍工资的，而全体员工也都是同意加班的，有大家的签名为证。而这个签名是怎么弄出来的呢？原来是一到旺季，需要加班的时候，所谓的“工会”就会广泛的调查员工对加班的意见，弄出一份《自愿加班协议》给大家签名。当然了，这个签名是完全自愿的，如果你愿意加班就签，不愿意加班，他们会考虑你的意见，进行重新安排。言下之意，就是如果你不同意自愿加班，那么好，请你下岗，由自愿加班的人在你的位置上干。你就永远的在家里歇着吧。谁敢不签？

海尔的以人为本

以人为本，海尔一直这么说着—— 用人原则——赛马不相马，也就是说海尔没有伯乐，谁想脱颖而出，就要到赛场上去赛赛才知道，与之相辅的制度就是竞争上岗和末尾淘汰制度。竞争上岗么，说得形象一些，就是先把坑挖好了，因为不能将相中的萝卜直接插到坑里，于是就找到一堆萝卜，用竞争的办法让相中的萝卜自己插到坑里。大家外表看起来是公平公正公开，但是暗箱里究竟做了什么操作就不得而知了。

责任原则——事事有人管，人人都管事。大到一个设备，小到一个电灯开关，都有责任人。发生任何的纰漏，总能找到人来对号入座。所以事不关己的事情，总是被高高挂起。

目标原则——日事日毕，日清日高。每个海尔管理人员每天都要写日清表，就是每个人每天都有工作目标，每天都要检查自己的工作目标是否完成。在海尔，每个管理人员都是拿目标工资（也叫市场链工资），也就是说，你一个月的工作就得围绕着你的既定目标来做，达不到目标就拿不到工资。咋听上去，这的的确确是一个好的管理思路，但是真正实践起来，却使得每个人只眼盯着自己的那个目标干，与自己目标没有关系的事情统统推掉，自己管自己，别人的事情管不着。所以在海尔的管理阶层，协调是一件难于上青天的事情，大家完全缺少一种团队精神，更别提团结就是力量这种话了。宏观上看，他们的目标是在一天一天地实现，而微观上来看，员工完全丧失了主观能动性，完全缺乏了创造性，即使有创造性，也是被指标逼出来的，用不了多久，这种创造性就枯萎了。

成本原则——对于成本控制，海尔当然有它独特的一套控制办法。但是，对于某些办法，我实在是不肯恭维。就拿货比三家来说，其原意是采购的时候要多比较一下，比价钱、比性能，争取用最少的钱买最好的东西。这当然无可厚非。但是制度一执行到某些人，就全变味了，全变成了比较价钱了，谁便宜买谁的，而且不管什么东西，都要比较一番，要一根圆珠笔芯都要比较！！！！真的是不能想象。我在海尔的信息部门工作，有一次电脑中了病毒，急需要购买杀毒盘，如果按照正常手续：先写申请，批了以后货比三家，到财务科稽核，这样走一圈下来，至少要3天时间。于是货比三家完毕后，拿到财务科，人家却说月末要算成本，不对外办公！！！所以一拖就拖了一个星期，才把杀毒盘买来，此时系统已经停止运行一个星期了！而这个期间，没有一个人愿意自己先掏钱垫着！这已经能够充分说明问题了，可见大家对这个企业是多么的没有认同感！！！

由于是在信息部门工作，掌握了一些重要的信息，为了混到7点下班，我们就琢磨着从这些数据里面挖点什么出来。有一段时间，咱们办公室都在研究这个成本核算（当然是背地里的），按照书上的公式，我们计算了海尔冰箱的材料成本以及人工成本（具体是多少数字，我在此就不说了，反正是惊人的低！）后来，总经办秘书送财务报表，无意中看到了这个数字，竟然与我们计算的相当接近！

由于我在实习阶段，在采购部门待过，也知道一些内幕。当然了，对于所采购的东西，除了保证质量，再有就是材料要一点一点的降价。因为供应商很多，即使有时候供应商最后可能因为各种原因被罚得倒贴钱，他们也不得不做，因为如果他们不做，海尔会扣掉他们更多的货款，并且会有其他的供应商瓜分这块缺口。

在海尔工作感觉很郁闷。我曾经看到确实有一些地方是需要改进的，也一直想弄点什么创新来，但是，当我真正意志满怀地投入的时候，才发现事情远比我想象的难得多，首当其冲是人员根本就无法协调，人人只顾自己，完成任务就是最大的英雄，根本就不去管什么创新不创新。

我想，一个企业，如果真的不能为员工创造出一个相对轻松的环境，让员工有施展才能的空间，那么这个企业究竟能留住多少人才。每年，海尔的人员流动率都很高，特别是本科以上学历的人员。而他们一般都是以扣住档案、户口或者昂贵的违约金为关卡，但是究竟有多少人真正留下来？一个企业，只是畸形的人才练兵场，而不是人才的归宿，那么这个企业是可悲的。

要说在海尔的收获，其中很重要的一点应该是承受压力的能力得到明显增强，无论是生活上的，还是工作上的，心智也不再脆弱，能够平静的对待所面临的所有的暂时的不平等。曾经有一位前辈总结过，在海尔工作了3年，你就能笑看一切风云。

海尔依旧是一个伟大的企业，尽管当我真正触及到海尔的深处，一些与海尔美丽的光环不相对称的现象进入我的视野，但我相信，海尔不会在鲜花与掌声中堕落下去。当海尔企业文化中的精髓战胜其糟粕，当海尔的企业文化不被管理者误解和扭曲，海尔的肌体一定会更加美丽和强健，“真诚到永远”的海尔明天也一定会更美好！

林夕儿

昏迷，怎么那么长……！！！
我也来



优秀的企业在管理中并不诉诸“大棒”和“铁拳”，而是倚重柔性的、文化的力量，在企业内部营造一种宽松、开放、活力的氛围。这种管理就是人性化管理，通俗地讲，人性化管理的实质就在于\"把人当人看\"，老板不是把员工当作为自己创造价值的工具，从而使得员工愿意怀着满意或者是满足的心态以最佳的精神状态全身心地投入到工作当中去，进而直接提高企业的管理效率。
    如果单从管理这个层面上看待企业和国家，那么可以从我国的封建历史上得到一些启发，唐宋较为宽松的社会环境，促进了文化和经济的发展。而明清时期，高度集权，泯灭人性的国家管理直接导致了国家积贫积弱，封建制度的衰亡。企业需要严格的管理，这无庸质疑，但这个严格需要有度，必须在一定的操控范围之内。因为，强调严格控制和一律性的管理文化与权利结构必将把企业带入一个怪圈，员工在“恐怖管理”的压力下战战兢兢，失去应有的活力、积极性、创造性。很明显，维系这样一个团体存在的唯一要素就是员工和企业主之间简单的工资关系，而这种关系难以长久，并非固若金汤。
    海尔的管理模式一直是走在中国企业管理的前列，它们的许多经验都已经写入中国的企业史和市场经济史。诸如“先卖信誉，再卖产品”、“日事日毕，日清日高”，“赛马不相马”等理念被国内许多企业沿用。   但是，海尔不是神话，许多企业的“移花接木”并非能取得应有的效果，同时，海尔不少独创理论的效果也遭到质疑。比如，海尔的“SBU”理论就被不少专家品头论足。
    这个“SBU”理论的意思就是“策略业务单位”，在企业内部模拟市场交易原则，所有部门都拥有自己的法人实体，能独立核算收入和支出。每个流程，每道工序，每个人的收入就来自于自己服务的“市场” 和“对象”，可以索酬，也可以索赔，比如，海尔的司机每出一次车，他所属的旅游事业部有收入，他本人也可以每公里提成2毛钱。这个理论有降低成本、提高资金使用率等优点，其负面效果也是明显的。最主要的就是缺乏一种宽松的环境，在强大的压力下人人自危，团队合作、信任、激励等企业管理中的优秀成分正在被压力揉碎。人与人之间，部门之间关系紧张。例如，A部门的部分收入来自于对B部门的罚款所得，那么A、B部门之间还会真心帮助？
    据说，每个月的8号，海尔人都战战兢兢，因为这天要进行“SBU”计算。恐怕激发海尔人“工作热情”的就是压力，而非建立在情感因素和对企业一部分剩余价值的分享机制之上。人性化和情感挂钩，分享机制和利益挂钩，这两者正是员工和企业风雨同舟的源泉  ，因为它们直接影响着敬业、忠诚和归宿等优秀品质能否根植于员工心中。
    人性化的情感因素和管理的“制度不认人”必然存在着冲突，这也是柔性和刚性的对立。如何将这对矛盾处理好，使其为管理服务？我们认为，应该以柔性为主，刚性为辅，不讲千篇一律，不讲以一贯之，人性为本，灵活为方，因为产品是冰冷的，而人心却是热的。这就需要企业根据实际情况将情感因素渗透到管理的各个环节，例如：上级能虚心听取员工的意见；给员工犯错误的机会；不随便处罚员工等等，这两者的融合就会逐步形成一套自己特有的企业文化。人性化管理将会使企业的员工空前团结，成为一个极具战斗力的团队。它的直接结果是员工能够更多地静心工作，从而提高企业效率。其次通过这种情感的纽带，可以将员工的个人价值观与企业的价值观结合起来，为一个共同的目标而努力，从而使员工的努力方向和企业的发展方向达到高度统一。
    曾经有这样一个故事，在一天深夜，松下集团的创始人松下幸之助打电话到一位干部家中，干部以为老板要传递什么重要的工作指示，没想到，松下竟说：\"我突然很想听听你的声音”。松下以如此真诚感性的方式来表达对部属的关怀，相信任何人接到这样的电话都会觉得备受重视，愿意尽心为公司努力！

BOBOS

好贴不在乎长....

新丁发贴,顶一下....