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续《社团战略管理》（上）
八、战略实施的计划与组织
——历史为什么重要：关注趋势的重要性
战略实施的计划，首先要关注社团以前的历史，对自身社团乃至其它社团的历史不熟悉的人，是无法制定确切的战略计划的。丘吉尔说：“你朝后看得越多，向前就看得越远。”
因此，如果一个社团的成员不知道前两届的社内负责人是谁，无法清晰地说出社内的核心理念和目标，那么这个社团在其历史和文化的构建上就可以说是失败的。
我从建苑文学社退役之后，曾在今年龙洞校区2004届社团联合大招生的时候，扮成大一的新生，把各社团的招生报名表都收集了一份，透过各社团报名表的内容、版面的对比，可以察见它背后的战略和文化。未来管理者协会有一本宣传小册子做得很不错，里面以“思想决定命运，气度左右格局，成功源于坚持”开篇，比较系统的阐述了未管的内涵、宗旨和社团架构等，从中可以看出未管的历史沉淀。相反，当我在招生点问到学生俱乐部的核心理念和宗旨时，其招生的工作人员却只是反复回答——学俱可以给社员提供一个锻炼的平台。其实每个社团都是一个平台，影视协会何尝不是，茶道协会也何尝不是？遗憾的是，招生点的工作人员本来就是一个社团的形象代表，如果连工作人员都不了解社团本身的历史，那么还有哪些人能够预测历史的趋势？我想，这或许是学生俱乐部在最近两年中欲振乏力的重要原因之一。
建立通畅的社团信息系统——信息就是力量！
战略的实施和活动的组织，必须通过社团的信息系统的传递来做为载体，方能实现。社团管理者应该建立起以固话、移动电话、QQ、email、网易泡泡、网络相册……等多渠道的通畅的沟通系统，来保证战略实施的及时性和组织的紧密性。
在信息时代，信息就是力量！
一个社团能否看到别人看不到的事情，能否通过不同的透镜观察来复活自己的头脑，能否对周围的环境进行重新解释和分类，关系到其自身的兴衰成败。就像金融市场上的活动，同样是利率波动的信息，在前一天知道和后一天知道，就可能会造成大幅盈利或者彻底亏空的不同结果。信息对于社团来说，也是如此。因此一个社团的管理层要形成一种敏感度，能进行信息的预测并形成提前获取的能力。而通畅的信息系统正是其重要的前提。
——寻找缝隙和空白
社团战略的实施，宣传是其前沿阵地，也是一个社团形象最直接的体现方式。目前龙洞校区内外校道的各宣传栏，已经成为各学院学生会、社联、社团、广播台和艺术团等机构的兵家必争之地。根据学校的规定，校学生会、校社联和各学院的分团委、学生会和艺术团等，已经从内外区宣传栏划去了大部分的区域，留给社团的空间可以说已经相当狭小，因此，各社团必须学会寻找缝隙和空白，能够不失时机地见缝插针，占据相应的阵地。社团的海报，从其质量和规模来看，都远远无法和校学生会、经管学院宣委会这些大型的机构相媲美，这就要求社团必须量力而行的形成自己的特色，必须抢占最关键的时机以达到其宣传的时效性，午间放学和晚间放学，以及每星期一的前夕，是内外区人流量最大的时段，这是社团宣传的重要制胜点。在社团竞争中，不是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”。社团应该在尊重校机构和各学院机构的基础上，善于利用各个时段宣传栏中的闲置区域，死守一隅始终是被动的做法。将在外，军命有所受，有所不受。
另外，社团还应该思考全面的宣传渗透战略，其实在教学楼、行政楼礼仪训练中心和宿舍区，乃至每幢宿舍楼下的黑板和展板上，都存在者不同的宣传空间，关键在于有心人的发现。
九、战略实施的领导与控制
（1）社团领导学：
做为社团领导人，首先心中不可以有“领导”的概念，或者你可以有领导的概念，但是决不可以在组织工作中表露出来。必须要明白的一点，就是社团不是公司，你不是首席执行官，你并没有支付工资或其它物质东西给任何一个社员。另外，社团也不像学生会、分团委等“官方机构”一样，可以让社员在年度综合测评中加分或者获得其它方面的实际利益，因此，社长（主席）本来应该称为“负责人”更为合适。所谓的“负责人”，无论是社团的主席还是部长，并不代表你获得了怎样的权力，而在更大的程度上，只表明了你应该承担起更多的责任——为社员服务和构建社团的责任，从而能和所有成员朝着一个共同的目标一致前进。
即如柯林斯和波拉斯在《基业长青》里面所讲的：“目标，而非领袖”。在这一点上，校学生会提出了“为了一切的同学，为了同学的一切，一切为了同学”的口号，遗憾的是它的各部负责人在组织活动的时候，常常没有领悟其基本的精神。
因而，社长（主席）在进行计划、决策、安排工作并调配人手的时候，都应该本着一种“为社员服务”的精神，实行人本管理。激励社员的最好办法，是满足社员的成就感、自尊感和自我实现感等高层次的需求。一项活动的开展，应该考虑社员能否在参与的过程中有所收获或获得提升。“提升”二字，可以分为很多层面：能力在工作中得到锻炼，是为提升；在社团间人与人的交流中，精神产生碰撞，思想擦出火花，视野得到拓展，也是提升。所以社长（主席）应该成大事而拘小节，学会换位思维，先为社员思考，然后采取行动。我在担任建苑文学社社长的一年多当中，如果是无法让社员获得提升的工作，那么即使是搬桌抬凳，我也都亲力亲为。
我们看到，一个组织的成功，取决与一个团队的整体合力和集体行动的逻辑，而非社长（主席）的个人主义。因此社团负责人要克服“专制”，更要善于倾听，更大的程度上在于对各个部门放权，保持社内的弹性和自由度。
只有各个部长更成功，一个社长才能够更成功，只有各个部长权利越大，一个社长的权利也才越大。社长应该和各部长保持密切的协作关系，并建立良好的友谊。
当然，放权有一个适当的“临界值”，当部长的做法违背了社内的核心理念和共同目标，社长应该争取与其进行良好的沟通，以取得协调和合作，而如果不幸出现了因争权夺利而产生的恶性对抗，那么社长（主席）该出手时就出手，实行遏制政策，运用“铁血手腕”，理应把不良竞争的对抗者剔除出局，从而建立与社团战略匹配的部门组织。
一个社团的负责人，应该使自己具备企业家的素质，能够承担起风险并不断创新，在变革的时期能够力排众议，力挽狂澜，言必行、行必果。对新的idea和构思，思考过后就要转化为行动，因为行动中对错各占50％，但没有行动就永远没有成功。
正如罗斯福在1889年所言：“尝试伟大的事情，赢取光荣的胜利，即使遭遇失败，也远胜过既不享受多少东西、也不承受多少痛苦的可怜虫为伍，因为他们活在不知战胜和退败为何物的灰色朦胧地带。”——撇开战争的因素，这段话值得每一个社团负责人借鉴。
（2）战略与社团文化
社团文化是亚文化的范畴，它是指某一社团的组织哲学、价值观念和行为规范。具体地说，社团文化是以组织所信奉的价值观体系为基础的思维方式和行为规范，社团中的成员都自觉地维护它和遵循它，并体现在行动中。
一种社团文化的形成，往往体现了对人的关注，并注重团队的重要性，成员的同一性和冲突的宽容度。
以上几点，在龙洞校区的各社团中都得到了不同侧面的体现，对人的关注方面，建苑文学社提出了“以人为本”的社团精神；校学生会“雁阵团队”的理念，经过几年的发展，已经逐渐积聚成型，而创业俱乐部、交谊舞俱乐部则在任何场合都体现了一种统一的团队风貌。在2004年10月的招生活动中，建苑文学社也明显体现了“成员的同一性”的理念，没有刻意地扩招生员，面向的是真正喜欢文学或对文学有兴趣的新生，他们必须承认建苑的人文核心理念。
总的来说，社团文化是随着时间的积累而形成的，它是一种积淀。它有可能是一种无意识的、自然形成的过程，也有可能是社团管理层有意识、有计划、有系统引导、并通过灌输和塑造而形成的。
目前形成社团文化的组织（包括学生会、社联和社团等），大都是通过管理来促成社内文化的形成，但是大多数社团仍处于蒙昧状态，对社团文化一无所知或知之甚少。其实社团文化与社团的竞争战略存在着紧密的联系，它是社团战略的基石，也是维持战略优势的条件，其历史积淀使其它社团很难模仿，因而可以维持较长久的优势。
因此，各社团有必要加强社团文化的构建。每一任师兄师姐都应该注重对下一届成员的社团文化的言传身教，努力营造一种社团归属感的氛围。有的组织更把核心的价值观念提炼成一些口号和格言，形成激励作用，像校学生会的“没有高薪的承诺，只有事业的追求；没有舒适的保证，只有机会的给予；没有停顿的哨声，只有前进的号角”、社联的“建一流社团，创一流文化、做一流学子”、励志学社的“让生命燃烧起来”、大地音乐协会的“大地任我行、音乐由我创”等等，都具有催人向上的作用。
目前大多数社团机构的弊病在于，进入发展的稳定期后，没有注重社团文化的构建，或是对原有的文化承传不足而又无力变革。我曾在本学期跟经济管理学院的学生会副主席和社联常务副主席探讨过学生会和社联的机构文化问题，发现了相似的特点。经管提出了“快乐学生会”的理念，却没有很深入地延伸，某些时候已经陷入一种“为活动而活动”的怪圈，没有思考活动开展之后，成员本身能够获得怎样的升华；而社联方面，管理层对其长期目标和短期目标也未能很快的清晰的作出表达，如果连管理层都如此，那其成员又怎样能够在明确的目标下产生强大的整体合力和爆发力？
（3）社团战略控制
十、伟大的终极创造——社团的组织本身
做为一个社团的负责人，在其初期的阶段，应该注意不断增强自己的自身能力，实现比别人更快的突破，从而在做事和做人上形成自己的“人格魅力”。应该看到，一个社团负责人本身的素质和人格魅力，就是一种难能可贵的资源，他应该有意识地运用这种自身的人格魅力来整合社内的人力资源，增强各个部门的凝聚力，从而形成核心能力。
每年社团的强盛与衰落，很大强度上跟社长的能力和人格魅力直接挂钩。一个英雄式的社团领导人能够使一个社团从衰落中走向复兴，呈现出强劲的发展趋势和横扫千军的意境。
但是，最伟大的终极创造，并不是魅力型的领袖，而在于社团本身。优秀社团的卓越领导人能够有连续性，或许是因为社团是个杰出的组织，而不是杰出个人造就组织。
因此，在社团进入稳定的发展期后，社长（主席）应该努力地塑造一种组织导向，把更多的时间花在努力建立和发展社团的组织调整能力上，而不是努力发展自己的领袖性格。
最重要的步骤之一，不是行动，而是改变你的观念。也即是说，负责人应该在社团的组织里深植进一种基本程序和根本功能，从而使社团形成一种稳定的、自发的机制，在上一任的社长（主席）退役之后，能够从内部产生出更卓越的领导人，因而能保证社团的长远发展。
如果没有明确的注意这一点，往往会在每年社内的换任之后，产生整个社团的动荡乃至衰落。在广工，前几任的励志学社都很辉煌，但是到了2003——2004年度，却江河日下地衰落，原因之一就是以前的社长（主席）没有很清晰的组织导向理念，人格魅力支撑了社内的运作。
在社团未来负责人的选拔上，应该遵循用人不疑、疑人不用的原则；应该排除没有安全感的候选人，如果一个社团的社长（主席）让人觉得没有安全感，没有让人觉得象靠山，则根本无法使社员形成稳定的战斗力。社团未来负责人的选拔，应该注意一开始就从内部培养，不能在即将换任的时候从外部引进人才，否则会出现管理混乱与社团衰落。
……
本文所想提供的，并不是判别社团战略管理的对错原则，而是一种社团战略分析的框架，以使后来者能在这个框架下向更深和更广的思维层面发展。
谨以此文献给广工未来的社团管理者！
2004年11月3日初稿 |
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发表于 2004-11-3 13:35
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发表于 2004-12-1 16:42
