为社团管理而正名——《社团战略管理》

青衫书剑

社团战略管理

——关于广东工业大学龙洞校区学生机构的战略思考

“战略形成的本质，本来就是为了应付竞争所需。” ——迈克尔.波特《竞争论》

    社团的发展，需要什么样的战略？一个“英雄”式的社团领导人，在社团的长期战略中究竟应该扮演怎样的角色？社团文化的建构和承传，究竟应该沿着怎样的一种过程？……这些都是本文想尝试进行初步诠释的问题。
    由于在竞争层面的相似性，本文将分团委、学生会、社联、社团、广播台和艺术团等学生机构都归入了广义的社团范畴，并拟将《企业战略管理》理论与广工龙洞校区的社团实践相结合，为各学生机构提供一种战略分析的框架。具体将分成十个部分进行论述。

【关键词】竞争战略 社团文化 社团领导学

一、社团的宗旨及目标
（1）      社团宗旨，是指社团发展的总目标、总方向、总特征和总的指导思想。它反映了社团的价值观、信念和指导原则；描述了社团力图为自己树立的形象；揭示了本社团与其它社团在目标上的差异。主要包含了三方面的内容。

1.社团远景（愿景）（Vision）
    愿景是社团对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。即——我们要成为什么？愿景的确定，需要社团创始人或在某一届的社团负责人中，能有高瞻远瞩的目光将其进行定位，从一开始就是一项挑战。
    2.社团使命（Mission）
    社团使命旨在阐述社团长期的战略意向，其具体内容主要规定社团目前和未来所要涉及的活动范围。
    3.社团哲学
社团哲学是一个组织为其社团活动方式所确定的价值观、信念和行为准则，是社团文化的高度概括。社团哲学蕴含了一个社团的核心理念，对一个优秀的社团来说，核心价值不需要理性或外界的肯定，也不会随着当时的趋势和流行摇摆，它一旦确定，就会形成一种宗教般的信仰。以建苑文学社为例，其核心理念是“——以创造力、梦想与想像力不断追求文学的进步；不断自我提高；展现对天下、对社会的人文关怀”。社团哲学可以使社团活动的开展跟生命层次相互融合，创业俱乐部的社团哲学就结合了王国维的三种文学境界（见文末①），传达出一种生命追求的不尽意境。

（2）社团目标
社团目标是其宗旨和使命的具体化。社团的目标是一个体系，可分为长期目标和短期目标。目标体系的建立，可以使得社团发展有一个可以测度的指标，为管理活动指明方向，为考核提供标准。同时，目标还能起到激励社员和凝聚社员的作用。譬如，建苑文学社的长期目标便是“铸造广工一流社团，引领先锋文化！”。


二、社团战略环境分析
    总的来说，校外的外环境和校内的学生机构构成了社团的环境分析。其内部环境，包括了校团委、校学生会、校社联，各院系团委、学生会，各大社团，广播台和艺术团等。这些机构虽各有区别，但是都有共同的特点，即都是以学生为中心开展活动，竞争与合作并存，但竞争是主流。因此，分团委、学生会、社团乃至广播台，为了应付竞争所需，都有必要掌握战略管理的方法。

[ 本帖最后由 青衫书剑 于 2007-6-20 16:35 编辑 ]

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社团战略五力（钻石）竞争模型：














三、社团资源和战略能力分析

（1）社团资源包括财政资源、物资资源、人力资源和无形品牌资源等等。从其作用来看，财政和物资资源是一个社团运行的基础，而人力资源和无形资源则是一个社团强大并长盛不衰的根本保证。人力资源，是指社团成员在组织活动中获得价值或提升的能力，这种能力主要指社团成员的行为质量。
一个社团想在竞争中获得优势，必须注重人力资源的形成。按照经济学家舒尔茨的理论，人力资本的形成是通过投资来实现的，这种投资在社团中，主要表现在社团的培训和会议上面，譬如校团委和经济管理学院每年的学生干部培训、书画社的书画培训、交谊舞俱乐部的初级舞班培训、空手道和击台道协会的专业训练和建苑文学社的文学班培训等，都是一种对人力资本的投资。
但是，人力资本的真正形成，更重要的在于社团内部的“非正式沟通”，非正式沟通是指通过非正式组织的沟通渠道，实现正式组织沟通渠道不能起到的沟通作用，它往往具有更强的穿透力，更能深入人心。在饭堂吃宵夜闲谈中的信息传递、社团内部群体的随机传递或通过私人进行沟通，往往使人力资本更容易承传。只有沟通，才能让社员把握社团自身发展的战略。
（2）价值链分析：协同作用的合力。
（3）核心竞争能力分析：融洽的社团归属感，一致的共同理念。


四、社团总体战略
    社团总体战略，包括“稳定与收缩战略”、“一体化战略”、“多元化战略”等。
所谓“一体化战略”是指社团充分利用自己在文化、经验、组织、校内外的优势，向活动领域的深度和广度发展的战略。一体化战略有利于深化组织协作，提高社团资源的利用程度和综合利用效率。
“多元化战略”是指社团为构建多种特色的组合，涉足不同社团环境中的各活动制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。
一体化战略和多元化战略存在着某些相似的地方，可以促成社团竞争力的增强。如原来的“吉他协会”于2002年改建为“大地音乐协会”，扩大了其自身的范围，实现了多元化发展，就是这些战略的一种体现。


五、社团竞争战略
社团间的竞争战略，包括优势领先战略、差异化战略、集中战略、优势领先战略与差异化整合战略、战略钟等。其中，差异化战略是目前各社团在竞争中形成优势的根本点。

A.        社团领导者的竞争战略：所谓社团领导者，在这里特指校内实力最强的几大社团，他们在校园文化建设或活动组织方面的能力远超一般社团，从而为其它社团树立了经典的模式，像励志学社、未来管理者协会、交谊舞俱乐部这几个社团，都从某个方面形成了领导风范。但是，一个社团的发展达到一种“领导者”的颠峰状态之后，因为缺少竞争对手的压力，从而造成创新和升级能力的滑坡，往往停滞不前，如夕阳一样容易坠落；同时，大社团往往又容易陷入众多弱小社团的战略攻击之中，成为众矢之的，像励志学社就在03年陷入了这样的困境。故此，“领导者”社团一种重要战略便是“塑造对手”，英雄如果没有对手，终归寂寞， 只有有意识的让“对手”出现，才能保证自身永葆活力，在相互竞争中不断突破。

B.        一般社团的竞争战略：相对于一般社团来说，重点的战略应该是差异化。差异化战略是通过设计一整套行动，形成并提供一系列社员（和外界）认为很重要的与众不同的活动或服务，并不断地使活动或服务升级为具有社员（和外界）认为有价值的差异化特征。亦即是校团委提出的“特色化”社团战略。差异化战略的社团可以在很多方面使自己的活动不同于竞争对手。而且社团的活动或服务与竞争对手间的相似性越少，社团受竞争对手行动的影响也就越小。就校内的社团来看，象棋协会、茶道爱好者协会、集邮协会等都无意中体现了特色化的战略，形成了自己跟其它社团的差异。

C.        弱小社团的竞争战略：
对于弱小社团，其最重要的就是先保住自身的生存，在这个阶段，要求小社团的差异化和特色的社团文化无疑有点强人所难。因而，弱小社团的战略重点应该放在内部建设，凝聚力量和外联赞助等方面上；在这一过程中，小社团还可以根据自身的特点选择相应的“盯人战略”，以某个优势社团为竞争目标，不断改进自己的竞争力。
值得注意的是，有一种理念可以使弱小社团爆发出惊人的力量，那就是——胆大包天的目标！
所有的社团都有目标，但是，只拥有目标和献身于惊人的艰巨挑战不同。
胆大包天的目标可以促使大家团结——这种目标光芒四射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解。
胆大包天的目标是一种英勇壮烈的、灰色的目标，这里理智和谨慎心态或许会说：“这样不合理。”但是追求进步的动力会说：“无论如何，我们相信可以做到。”
胆大包天的目标，在外人看来远比内部的人看来还胆大包天。优秀的弱小社团不认为自己大胆行为是嘲笑诸神，只是他们从来不曾想到他们做不到他们决心要做的事情。

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六、社会化战略（外联赞助、公司活动、校外联谊）
    在社会化战略中，外联赞助是一个社团资金运作的最主要来源，因此，每个社团的负责人应该有意识地跟进外联部的赞助。问题的关键在于，外联部对活动赞助中的某些项目没有拍板权，涉及到校团委、校区办等机构审批的环节，也存在着信息不对称，社团负责人只有随时跟进外联赞助的进程，才有可能把握项目的进度，从而能够调配社内其它各部的资源，实现整体战略的匹配。

七、社团战略评价：
社团战略的评价，应该由社员的满足程度和外界的肯定程度来衡量。但在这里想提的战略，是一个社团的规模，在经济学中，规模效应有可能递增，也有可能是递减，关键取决于一个组织能力的临界值。我个人的观点是，社团的人数规模不应该过度膨胀，即使如励志、未管等社团，每届人数也不应该超出300人，否则，这些社团必须付出巨大的管理成本。人数太多，便无法把社团的服务普及到每一个社员身上，沟通也应此而变得困难。励志学生在2003年招生的时候曾经达到了800多人，巨大的人数规模或许是造成其效率低下的原因之一；而04年龙洞校区新成立的“北极星”协会和大学城校区新成立的“职业规划协会”，招生人数都达到了三五百人，我认为这是不明智的战略，首先是因为新社团的经验曲线不足，运作尚不成熟；其次，根据这两个社团的性质，似乎没有可能提供相应数量的兼职和职业规划的工作机会；另外，在我们的几个校区中，似乎还不存在能够统领数百社员一起工作而又能把社团服务真正做得到位的魄力型人物。在我的工作经历中，曾经目睹过几任比较优秀的校学生会主席、学院学生会主席和社团主席的风采，但我相信即使是他们，也没有可能保证在一个数百人或近千人的团队中，把理念、组织建设、文化构建和服务等方面都做到位置，更何况他人?
这样，盲目的社团扩招只会带来内部组织的涣散和整体战斗力的削弱，社团的服务理念根本无法体现，以致有些人竟在“工大后院”的灌水区内写出“社团＝骗钱”的话题。希望各社团的负责人能为社团的整体形象考虑，采取真正有价值的招生战略。应当看到，一个社团的力量并非全然取决于其成员的数量，更重要的在于社团里面的成员是不是精英，往往正是精英改写了社团的发展历史。


八、战略实施的计划与组织

——历史为什么重要：关注趋势的重要性
战略实施的计划，首先要关注社团以前的历史，对自身社团乃至其它社团的历史不熟悉的人，是无法制定确切的战略计划的。丘吉尔说：“你朝后看得越多，向前就看得越远。”
因此，如果一个社团的成员不知道前两届的社内负责人是谁，无法清晰地说出社内的核心理念和目标，那么这个社团在其历史和文化的构建上就可以说是失败的。
笔者从建苑文学社退役之后，曾在今年龙洞校区2004届社团联合招生和大学城校区社团启动暨联合大招生的时候，扮成大一的新生，把各社团的招生报名表都收集了一份，透过各社团报名表的内容、版面的对比，可以察见它背后的战略和文化。未来管理者协会有一本宣传小册子做得很不错，里面以“思想决定命运，气度左右格局，成功源于坚持”开篇，比较系统的阐述了未管的内涵、宗旨和社团架构等，从中可以看出未管的历史沉淀。相反，当我在招生点问到学生俱乐部的核心理念和宗旨时，其招生的工作人员却只是反复回答——学俱可以给社员提供一个锻炼的平台。其实每个社团都是一个平台，影视协会何尝不是，茶道协会也何尝不是？遗憾的是，招生点的工作人员本来就是一个社团的形象代表，如果连工作人员都不了解社团本身的历史，那么还有哪些人能够预测历史的趋势？我想，这或许是学生俱乐部在最近两年中欲振乏力的重要原因之一。

建立通畅的社团信息系统——信息就是力量！
战略的实施和活动的组织，必须通过社团的信息系统的传递来做为载体，方能实现。社团管理者应该建立起以固话、移动电话、QQ、email、网易泡泡、网络相册、飞信……等多渠道的通畅的沟通系统，来保证战略实施的及时性和组织的紧密性。
在信息时代，信息就是力量！信息能够给予社团在关键时刻挫败竞争对手的能力。
信息需要领悟，那一瞬间，有如天籁之音，渺渺而至……
一个社团能否看到别人看不到的事情，能否通过不同的透镜观察来复活自己的头脑，能否对周围的环境进行重新解释和分类，关系到其自身的兴衰成败。就像金融市场上的活动，同样是利率波动的信息，在前一天知道和后一天知道，就可能会造成大幅盈利或者彻底亏空的不同结果。信息对于社团来说，也是如此。因此一个社团的管理层要形成一种敏感度，能进行信息的预测并形成提前获取的能力。而通畅的信息系统正是其重要的前提。
从社团的宏观环境来看，本学期校学生会和校社联分别推出了“工大论坛”与“社团发展论坛”，目的是进行多边对话，我们也期望能在此聆听到更多的声音，形成更通畅的信息交流系统。另外，像“大学城在线”、www.y3online.com、www.712100.com、www.sudabbs.com、www.52suda.com、http://bbs.jnustu.net/都是一些可以登陆的系统。

——寻找缝隙和空白
社团战略的实施，宣传是其前沿阵地，也是一个社团形象最直接的体现方式。目前龙洞校区内外校道的各宣传栏，已经成为各学院学生会、社联、社团、广播台和艺术团等机构的兵家必争之地。根据学校的规定，校学生会、校社联和各学院的分团委、学生会和艺术团等，已经从内外区宣传栏划去了大部分的区域，留给社团的空间可以说已经相当狭小，因此，各社团必须学会寻找缝隙和空白，能够不失时机地见缝插针，占据相应的阵地。社团的海报，从其质量和规模来看，都远远无法和校学生会、经管学院宣委会这些大型的机构相媲美，这就要求社团必须量力而行的形成自己的特色，必须抢占最关键的时机以达到其宣传的时效性，午间放学和晚间放学，以及每星期一的前夕，是内外区人流量最大的时段，这是社团宣传的重要制胜点。在社团竞争中，不是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”。社团应该在尊重校机构和各学院机构的基础上，善于利用各个时段宣传栏中的闲置区域，死守一隅始终是被动的做法。将在外，军命有所受，有所不受。
另外，社团还应该思考全面的宣传渗透战略，事实上，在教学楼、行政楼礼仪训练中心和宿舍区，乃至每幢宿舍楼下的黑板和展板上，都存在者不同的宣传空间，关键在于有心人的发现。

九、战略实施的领导与控制

（1）社团领导学：
    做为社团领导人，首先心中不可以有“领导”的概念，或者你可以有领导的概念，但是决不可以在组织工作中表露出来。必须要明白的一点，就是社团不是公司，你不是首席执行官，你并没有支付工资或其它物质东西给任何一个社员。另外，社团也不像学生会、分团委等“官方机构”一样，可以让社员在年度综合测评中加分或者获得其它方面的实际利益，因此，社长（主席）本来应该称为“负责人”更为合适。所谓的“负责人”，无论是社团的主席还是部长，并不代表你获得了怎样的权力，而在更大的程度上，只表明了你应该承担起更多的责任——为社员服务和构建社团的责任，从而能和所有成员朝着一个共同的目标一致前进。
    即如柯林斯和波拉斯在《基业长青》里面所讲的：“目标，而非领袖”。在这一点上，校学生会提出了“一切为了同学；为了一切的同学；为了同学的一切”的服务宗旨，遗憾的是它的各部负责人在组织活动的时候，常常没有领悟其基本的精神。
    （附：体现建苑文学社服务理念的社团架构）：












因而，社长（主席）在进行计划、决策、安排工作并调配人手的时候，都应该本着一种“为社员服务”的精神，实行人本管理。激励社员的最好办法，是满足社员的成就感、自尊感和自我实现感等高层次的需求。一项活动的开展，应该考虑社员能否在参与的过程中有所收获或获得提升。“提升”二字，可以分为很多层面：能力在工作中得到锻炼，是为提升；在社团间人与人的交流中，精神产生碰撞，思想擦出火花，视野得到拓展，也是提升。所以社长（主席）应该成大事而拘小节，学会换位思维，先为社员思考，然后采取行动。笔者在担任建苑文学社社长的一年多当中，如果是无法让社员获得提升的工作，那么即使是搬桌抬凳，我也都亲力亲为。
    我们看到，一个组织的成功，取决与一个团队的整体合力和集体行动的逻辑，而非社长（主席）的个人主义。“泰山不弃土壤，故能成其高；江河不择细流，故能就其深”，因此社团负责人要克服“专制”，更要善于倾听，更大的程度上在于对各个部门放权，保持社内的弹性和自由度。
只有各个部长更成功，一个社长才能够更成功，只有各个部长权利越大，一个社长的权利也才越大。社长应该和各部长保持密切的协作关系，并建立良好的友谊。
    当然，需要指出的一个事实是放权有一个适当的“临界值”，当部长的做法违背了社内的核心理念和共同目标，社长应该争取与其进行良好的沟通，以取得协调和合作，而如果不幸出现了因争权夺利而产生的恶性对抗，那么社长（主席）该出手时就出手，实行遏制政策，运用“铁血手腕”，理应把不良竞争的对抗者剔除出局，从而建立与社团战略匹配的部门组织。
    一个社团的负责人，应该使自己具备企业家的素质，能够承担起风险并不断创新，在变革的时期能够力排众议，力挽狂澜，言必行、行必果。对新的idea和构思，思考过后就要转化为行动，因为行动中对错各占50％，但没有行动就永远没有成功。即使在社团财政山穷水尽的时刻，我们也坚信有更多的机遇和idea乃至精神境界，能够使一个社团的命运出现“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”的转机。
    正如罗斯福在1889年所言：“尝试伟大的事情，赢取光荣的胜利，即使遭遇失败，也远胜过既不享受多少东西、也不承受多少痛苦的可怜虫为伍，因为他们活在不知战胜和退败为何物的灰色朦胧地带。”——如果撇开战争的因素，这段话值得每一个社团负责人借鉴。

青衫书剑

①  王国维的三种文学境界：
昨夜西风凋碧树，独上高楼，望断天涯路。
    衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。
    众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。


参考文献：
迈克尔﹒波特：《竞争论》 中信出版社2003年版
吉姆﹒柯林斯、杰里﹒I﹒波勒斯：《基业长青》 中信出版社2005年第二版


2004年11月3日初稿
2004年11月24日三稿
2007年6月20日第五次修改