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关于质量管理体系-2 如何建立、维持和改进质量管理体系? （ISO9000 2.3） 质量方针和目标的作用是什么呢？（ISO 9000 2.5） 最高管理层在质量管理体系的角色（ISO9000 2.6） 如何建立、维持和改进质量管理体系？ 建立、维持和改进都采用相同的方式，如下：（ISO 9000 2.3） 1、 确定客户和其他相关方的需要和期望 （顾客） 2、 建立组织质量方针和目标 （内部方针、目标） 3、 确定必要的过程和职责以实现质量目标 （过程、职责） 4、 确定并提供必要的资源去实现质量目标 （资源） 5、 建立方法去测量每个过程的有效性与效率 （测量） 6、 确定纠正不符合和消除不符合的原因的方法 （纠正） 7、 建立和运用持续改善质量管理体系的过程 （持续改进） 我认为目前运作的质量管理体系要区分两个部分，一个是质量管理体系的常规运作，一个是在某一订单里的质量管理（即质量计划）。其中，新订单的策划是交给了工艺部的，包括MPS、ITP等。但MPS、ITP等是没有绩效指标（包括停线要求等）和改善要求的，这点是要常规运作里进行的。这两个部分是互相协作的，来达到整体的效果的。这两方面的协作目前虽然也比较成熟了，但却并没有明确的界定。 对各条的内容详细说明如下： 1、 确定客户和其他相关方的需要和期望 （顾客） 2、 建立组织质量方针和目标 （方针、目标） 其中目前对方针、目标的管理是一定程度地实施，已经通过最终检验合格率和一次合格率进行管理，但还不算十分有效地运用这个工具， ① 尤其是这点在每个一线作业人员身上的关注度与影响度——基于当前的工资分配制度、设备本身能力和焊接质量问题本身的复杂性，这一项的运用会受到较大的影响，（关于这点计划通过下面所说的“我对岗位的认识”来得到加强） ② 还有各分厂都只是以自己的一个绝对目标作比较，而没有广泛地在各分厂间进行比较，并以之为依据进行相应改善的管理。 3、 确定必要的过程和职责以实现质量目标 （过程、职责） 如果将过程策划得十分清晰的话（根据各订单不同的要求，或者根据一个最严格或最全面的要求进行策划），则可以把整个过程网络策划清楚，在此网络的基础上，可以清晰地划分职责，使之十分明确。（过程网络，打算派个专人来进行统筹建立，这个建立的过程，会需要一段时间。） 职责明确，尤其是当事人接受了这个职责，是调动工作积极性的一个基本要素。（这点在几个公司都有印证）。可以在这个基础上，要求员工进行职责要求的目标的制定，和改善（包括自身能力改善）的要求。 在ISO 9004的7.3里，对过程管理里面，专门要求要有过程的所有者或管理者。 4、 确定并提供必要的资源去实现质量目标 （资源） 这点，在PC，除了大型设备，其他方面都还是比较好的。 5、 建立方法去测量每个过程的有效性与效率 （测量） 测量每个过程的有效性和效率，这是远远超出了当前质量部的职能的。当前的质量部只是针对生产过程的结果（产品）进行检测、测量，并没有对生产过程本身进行测量。 而通观整个ISO9000族，关于产品检测的，只有十分少的几个条款（即ISO9001的7.6-检测设备、8.2.4-测量产品、8.3-不合格管理控制、8.5.2-纠正措施、8.5.3-预防措施），而第4章的质量管理体系、第5章的管理职责、第6章的资源（含采购、设备管理、物流等）、第7章的生产与服务提供（含工艺策划等），都不是质量部所管辖的。 再从现在外部审核的情况来看，即使这些内容不是由质量部所管辖的，却也都是外审时所必须需要确认的，尤其是采购、设备管理、工艺策划，说明外审的客户或第三方，都是把与质量相关的各方面作为一个整体来看。然而，公司虽然没有把这么庞大的一个体系交给质量部来管理，却也没有定义一个明确的主体来管理，（虽然一直以来整体的运作都还算顺利，但因为缺乏一个明确的管理主体，体系运作则没有一个明确整体的概念） 6、 确定纠正不符合和消除不符合的原因的方法 （纠正） 这是目前质量管理体系里最薄弱的一个地方。其中纠正措施、预防措施，并不一定是产品的，还有流程的，也可以有纠正和预防的。而纠正、预防措施（包括产品的和其他流程的）在外审时一直都是很欠缺的一个方面。 要纠正不符合和消除不符合的根本，在于找到原因。而对于复杂的问题的原因，除了理论知识的推论之外，现场生产是否均在受控状态，也是关键因素。 质量管理没有明确管理这一项，也没有主动提出要改善的项目（以前我曾做过这方面的努力，但整个氛围是缺乏的），反倒生产部分会自己完成一些改善。从这个角度来看，质量管理是十分弱，没有达到整体的管理。而非质量部人员所进行的改善，会缺乏质量部所特有的一些特征。 如我认为目前不受控的因素，最大的是：（从目前的情况来看，这些都没得到足够的重视，不然就不会出现这些情况） ①、焊接电流、电压不能有效监控和自动控制（电器人才实在匮乏） ②、焊材管理不到位（因为不重视该岗位） ③、大型设备的管理，与操作人员对设备的管理，相对薄弱，这些设备都是关键设备，一旦受损，均将导致影响交期。对大型设备进行预防保养很重要，这一方面，在进一步考虑。（预防保养，不见得会影响生产，本来在制定计划时，就应该给定保养时间） 7、 建立和运用持续改善质量管理体系的过程 （持续改进） 持续改进，是与纠正不一样的。即使一个体系运作得很理想，也一样是有需要继续改进的地方。因此现在质量管理体系一直都能达到目标的情况，也不是一种合理的状态，因为质量目标要继续提高。因为在ISO9000里，对质量方针和质量目标本身就已经要求了要给出持续改进的承诺。（见下一问题的第4点） 质量方针和目标的作用是什么呢？（ISO 9000 2.5） 1、 质量方针和质量目标建立用来提供组织的方向与关注焦点。 2、 确定所想达到的结果 和 帮助运用自身的资源以达到这些结果。 3、 质量方针提供了建立与评审质量目标的框架。 4、 质量目标应该和质量方针保持一致，并且要承诺持续改进，还应该可以测量。 总体的感觉，目前对质量方针的运用，几乎是没有的。而基于质量方针来制定质量目标，这一块，在体系运作中，更是几乎从来没有过。 基于当前的事实，分厂的总体管理，重视生产工艺是一个基本点。 5、 达到 或者说 完成了质量目标可以对以下方面都有正面的冲击：①产品质量、②系统运作有效性、③财务绩效，还有④相关方的满意和⑤信心。 最高管理层在质量管理体系的角色（ISO9000 2.6） 1、 通过领导作用和行动，最高管理层可以创造一个环境，使全员都参与，并且质量管理体系可以有效运作。质量管理的八大原则可以作为最高管理层的角色基础。 要求：①全员参与，②质量管理体系有效运作 方法：①领导作用，②行动 通过一些适当的方法，来使得全员都在参与，质量管理体系在正常运作，ISO9000族，提出了一些方法用于提升、培训和激励员工，（在ISO9004 6.3和B4） 以下是ISO9004 6.3的内容： 6.3 企业里的员工 6.3.1 员工管理 员工是企业一个重要的资源，他们的参与使得他们运用自身的能力为各相关方（包括顾客）创造价值。最高管理层应该通过领导作用，创造（提出）和保持一个得到共享的（应该也指被接受了的）愿景、得到共享的价值观，（从这点里应该可以猜测，企业必须要提出愿景和价值观，使得员工知道企业会向何方发展――愿景，也知道在处理问题时必须依据的基本原则――价值观，通过价值观，可以分得出来事情的轻重缓急。如不放弃一张钢板、不放弃一支钢管，这是一种价值观；又如每天必须清除当天所出现的后序管，这也是一种价值观。明确的价值观，可以给员工以明确的指导，包括我们自己在内，也是希望有这样的明确的价值观指导自己工作）和一个内部环境，这个环境使得他们全身心投入去实现组织目标。 因为员工是一个最有价值且极为苛刻的资源，企业有必要确保他们的工作环境鼓励他们个人成长、学习、知识分享和团队工作。对员工的管理应该采用通过完善策划的、明确的（透明的）、道德的和富有社会责任的方法。企业应该确保员工理解他们自己的贡献和角色的重要性。（员工理解自己的贡献和角色的重要性，这点在ISO9004提到了多次，也是《共好》那部培训教材的第一点，松鼠知道如果不及时去收集松果，它们就过不了冬。因此，我计划在分厂进行一次全体的活动，以“我对岗位的认识”为基础，由员工自己对岗位的认识，加深他们对自己的贡献和重要性。从而希望得到员工对自己工作更大的投入。） 企业应该建立过程，这个过程用于授权给员工完成以下事情： u 转化企业的战略和过程目标为个人工作目标和制定计划去实现 目标管理是ISO9000族的一个基本管理内容。其中PDCA里的Plan所要求的内容也是“根据客户的要求和企业的方针，建立目标和必要的过程来实现结果”。目标不一定是质量方面的，我们按照QCDMS（质量、成本、交期、士气、安全）和5S来分目标，就可以推广单一质量目标到整个面的管理。我在想分厂的战略目标应该是如何制定。我们的目标和战略以年度为基础，这个不算很现实，因为当前生产的一个基本的架构是：有订单了，就很忙；没订单时，也不敢闲。如果是以项目为基础，则整个分厂的连贯性又不强，变成一时松一时紧，也不好。如何给定一个基调（实际上，也就是价值观，这是个基础），在这个基调上，可以应对各种变化，而且能够合理地运转，这是基础。然后，再在这个基调上，给定相应的绩效目标。当然项目本身带来的目标（如海外单的船期），自然被加入目标内。 有了①目标，结合②员工对自己岗位的认识，在这两方面的基础上，员工可以转化分厂的战略和过程目标为自己的工作目标。有了目标，就可以制定计划去实现。才能依据这个去评估自己的绩效。 u 识别自身绩效的限制条件 知道自己岗位对企业、分厂的目标的影响和重要性，也不一定能够解决，因为自己岗位的绩效也是被各种因素所影响的。识别出这些限制条件，是很重要的。这些是要向同级别人员（如上工序、下工序）和上级要求得到支持的内容。 这些限制条件，也可以得到有效地判定，以确定是借口还是实际情况。 对各自限制条件得到清晰的认识，也可以清晰地划分问题的责任归属和解决问题的职责。（这点，也可以通过清晰的过程网络来实现） u 以所有者和责任的态度去解决问题 u 依据工作目标评估个人绩效 定出的目标，一般要求是封闭的，即不应该可以通过无限放大一个方向的内容，来勉强实现目标，如通过大量的临时工单，来满足分厂员工的工资需求。 制定目标本身不见得是容易的事情，如果目标制定得不合理（如难以测量）会影响评估。因此整套系统，需要一段时间来完成。在推行目标管理的前期，需要做大量的工作。当这个工作通过一段时间完成了之后，就可以通用于各个年度、项目。 u 寻求机会去提高他们的能力和经验 u 促进团队工作和鼓励员工互相交流 u 在企业内分享信息、知识和经验 分享信息、知识和经验，这点在松下有很好的实践，可以通过半年度的总结，并在会议上发表，则可以将各自不同岗位的人的工作内容、工作成绩得到分享；在总结的基础上，进行质询和探讨，则可以将技术人员所想隐藏的技术秘密得到适当地披露（这点需要管理者的技巧，在平级之间，可以会互相隐瞒，但被上级领导问到时，尤其是施加压力的情况下，会为了保全或证明自己的能力而吐露出来），并以之作为部门对员工评价的基础，则更加使得各级别员工愿意完成这个分享。而部门也能够将各员工的努力的结果得以保存。 6.3.2 员工能力 为确保员工有必要的能力，企业应建立和保持“员工发展计划”和相应的过程，这些（计划和过程）应该帮助企业通过以下步骤识别、开发和改善员工能力 u 通过宗旨、愿景、战略、方针和目标识别企业在短期或长期所需要的专业和个人能力 个人能力要求这点实际上是有的，如分厂的无损检验人员、高水平的电器工程师等，担心的是，我们所不知道的知识领域。如我之前没有完整地学习ISO9000体系时，并不知道这个体系可以有那么多的运用。在没有接触外部培训时，也不知道外部培训对公司的作用。 u 识别企业现有的能力和现在所需的和将来所需的能力之间的差距 这点总厂和分厂都没有专职人员在做，目前是由管理者（高层和中层管理人员）来跟进的。因此总厂和分厂，应该有这样的专职人员来管理这项内容，可以称之为如“人才储备与提升员”。 u 实施措施以改善和/或获得能力以缩短差距 减少或缩短差距的最基本的一条方法，是留住老员工，如质量统计员。又涉及到一个基本问题，如何通过各种手段来留住员工，尤其是老员工。这实际上已经是中国整个制造业的困境。 一个解决对策，就是通过两种方式：①将作业内容简单化，缩短交接的时间；②将技术人员的经验总结以适当的形式保留下来（如前面所说的“年度/半年度总结”） u 评审和评估措施的有效性，在确保已经获得必要的能力上 u 保持已经获得的能力 6.3.3 员工参与与激励 企业应该激励员工去认识他们与创造和提供价值给客户和相关方的责任和行为的重要性 提高员工的参与度和激励，企业应该考虑如下方面的行动： u 开发一个过程去共享知识和使用员工的能力，如：收集改进主意的方案 u 在个人的评估员工的成就的基础上，提供一个认同和回报（回馈）系统 u 建立一个技能认定系统和职业计划，提升员工的开发 u 持续地评估员工的满意度、需求和期望 u 提供辅导、帮助员工的机会 B4、八大原则之一：全员参与 各阶层的员工都是企业必要的组成要素，他们全身心的参与使得他们自己的能力能够用于创造企业的利润 运用这个原理，一般会带来的做法： u 员工理解他们在企业的角色和贡献，以及自身的重要性 u 员工能够识别自身绩效的约束 u 员工接受问题的归属和解决问题的职责 u 员工依据个人的工作目标评估绩效 u 员工主动寻求机会去提升他们的技能、知识和经验 u 员工自由地分享知识和经验（以上，均在6.3.1有提到） u 员工开放地讨论问题和事务（这点在6.3.1没有，而这里，没有说到团队合作） 这点实际上是要求解决问题时的环境，即完善策划的、明确的（透明的）、道德和富有社会责任的环境。因为员工不能开放地讨论问题和事务，原因会有很多的，如互相之间有利益冲突；如有问题的责任归属与解决问题的职责区分；如要迎合领导的脾气，不敢说实情等等。 运用该原则，可带来的好处： u 企业里有被激励了的、对企业带有承诺的、愿意投入到企业中去的员工 u 员工自己的革新、创造，推动着企业迈向更高的方向 u 员工愿意承担自己的绩效 u 员工渴望参与企业的持续改善，并对之做出贡献 |
2、 建立和维持企业的质量方针和质量目标 质量方针和目标在前面有专门提出。 3、 在全公司宣传质量方针和质量目标以提高意识、动力（激励）和参与度 4、 确保全公司聚焦于客户需求 5、 确保实施适当的过程以满足客户和相关方的需求，和达到质量目标 6、 确保有效并有效率的质量管理体系已经建立、实施并且得到维持，以实现这些质量目标 7、 确保提供必要的资源 8、 定期的评审质量管理体系 企业内的管理评审，与西管所要求一年做一次的型式试验类似，但是这个要更专业，更全面。 在ISO9001 5.6有专门的要求。 目前PC几乎没有做过管理评审。即使有，也是编写一些资料。以下是ISO9001 5.6的内容 5.6 管理评审 5.6.1总则 最高管理层应该在企业内部策划好进行评审企业的质量管理体系，以确保它的持续适应性、完整性和有效性。这个评审必须包括评价改进的机会和改变质量管理体系的需要，包括质量方针和目标。 完整性是指体系满足ISO9001的要求，有效性是指能够达到预期的效果，适应性是指随着环境的变化，质量管理体系通过不断完善，而持续满足要求。 5.6.2评审输入 管理评审输入必须包括以下信息 a) 内审的结果 b) 客户反馈 c) 过程的绩效和产品合格性 过程的绩效，是一个比较难掌握的内容。产品是过程的结果，但很多过程并不是直接出来产品，如合同评审、制定作业指导书、MPS、ITP、员工作业过程等等 d) 防止和改进措施的状态 e) 上次管理评审的后续措施 f) 可能影响质量管理体系的变化 g) 改善的建议 5.6.3评审输出 管理评审的输出必须包括和以下相关的任何结论和措施 a) 改善质量管理体系和过程的有效性 有效性是指能够在多大程度上实现预期效果，即按照某个过程的要求来进行操作，以前做100件，只有90件合格（不一定是产品），有效性为90％。改善之后，可以将有效性提高到95％，则是一个改善。 而体系的有效性，则按照体系的总体要求进行评价的。 b) 改善与客户相关的产品 c) 资源需求 |
9、 依据质量方针与质量目标来决定改善行动 10、 为持续改进质量管理体系决定相应行动 | 
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发表于 2012-3-21 22:27
